La negoziazione è uno degli aspetti chiave nel mondo del business travel: i servizi di viaggio per leaziende sono erogati quasi esclusivamente in outsourcing e, di conseguenza, uno dei maggiori tratti distintivi del travel manager è la capacità di sapersi rapportare ai player di mercato per quanto concerne gli aspetti economici e contrattuali.
Una recente indagine condotta da AirPlus International, che ha intervistato 100 travel buyer e 28 fornitori sia in Europa che in Nord America, ha confermato il fatto che nessun travel manager o travel buyer firma le proposte dei fornitori senza prima averle negoziate. I risultati dell’indagine hanno, però, messo in luce che non è così per tutte le forniture, dato che la negoziazione sembra concentrarsi sulle voci di spesa tradizionalmente più controllate (agenzie partner, voli, hotel, autonoleggio), mentre ne trascura altre potenzialmente importanti, come le spese per pranzi e cene durante il viaggio.
Tuttavia, questi costi non sono totalmente fuori controllo: spesso la travel policy sopperisce alla difficoltà o alla mancanza di tempo per la negoziazione, fissando dei limiti di spesa per ciascuna voce. A questo proposito è importante sottolineare che i risultati delle negoziazioni non possono venire applicati con efficacia se non sono riportati nella travel policy e che l’allineamento di questi due strumenti è condizione necessaria per raggiungere gli obiettivi di efficacia ed efficienza nella gestione del business travel. Inoltre, esistono già strumenti che possono permettere al travel manager di controllare e ottimizzare le voci di spesa relative ai parcheggi (ad esempio attraverso accordi per l’utilizzo del dispositivo Telepass, come recentemente avvenuto per i parcheggi di Malpensa) e le altre spese minori, adottando una carta di credito corporate che permette di consultare il reporting di queste spese, nonché di usufruire di speciali convenzioni con alcuni fornitori o esercizi.
La survey di AirPlus, del resto, mostra risultati del tutto comparabili con quelli resi noti da varie fonti nel corso dell’anno passato, che sempre hanno visto le categorie di spesa per alberghi, agenzie, autonoleggio e voli primeggiare nelle classifiche delle più negoziate dai travel manager e dai buyer. Queste indagini hanno inoltre evidenziato come questi ultimi ritengano di dover essere sempre coinvolti nelle trattative che riguardano anche la scelta del self booking tool e dei fornitori di servizi ferroviari, mentre dichiarano in prevalenza di non essere coinvolti nell’organizzazione della flotta aziendale e delle foresterie. Sorprendentemente, il 35% dei travel buyer dichiara di non essere coinvolto nella scelta e nella negoziazione del Gds (i dati riportati si riferiscono alla survey realizzata alla fine del 2010 da Procurement.travel, sito specializzato nelle politiche di acquisto dei viaggi d’affari, su un campione di 294 travel buyer).
Durata dei contratti
Anche le durate dei contratti stipulati sono differenti per le diverse categoria di spending. Oltre l’85% degli accordi conclusi con l’agenzia sono pluriennali (secondo l’indagine di AirPlus International) e lo stesso vale, anche se in misura minore, per il noleggio a breve termine e per gli accordi con i vettori aerei. Gli hotel, invece, vengono rivisti in prevalenza su base annuale, mentre le altre spese sono trattate all’occorrenza.
L’esigenza di contratti pluriennali è giustificata da tre fattori: le caratteristiche intrinseche di alcuni settori, l’onerosità della trattativa in termini di tempo e risorse e, infine, la necessità di liberare del tempo per le altre tipologie di costo, all’interno di un assetto di risorse spesso saturato. In questo senso, gli accordi con l’agenzia partner tendono per loro stessa natura ad essere pluriennali, dato il tipo di relazione che si viene a sviluppare con essa in termini di condivisione di processi, comunicazione, obiettivi comuni e supporto di consulenza. Peraltro, i gruppi multinazionali cercano di scegliere la stessa agenzia in tutti i Paesi in cui sono presenti, determinando un’alleanza strategica nella gestione del travel.
Trattative come quelle per l’agenzia si sviluppano lungo un arco di tempo piuttosto lungo, di solito alcuni mesi, anche perché comportano la revisione approfondita di performance e costi all’interno di processi piuttosto complessi, che a loro volta sono oggetto di revisione. Quindi l’agenzia partner (che non sia quindi un semplice erogatore di servizi di biglietteria) tende a costituire un binomio pluriennale con l’azienda. La stessa cosa avviene anche con i vettori aerei e con i rent-a-car, ma per ragioni diverse. In questi casi, la stipula di un contratto almeno biennale, che magari include obiettivi di utilizzo minimi, garantisce prezzi bloccati e sconti più consistenti.
Fondamentale, in questi casi, garantire che le tariffe sottoscritte nell’accordo siano migliori di quelle proposte dai concorrenti che compaiono nel self booking tool.
Consolidamento dei fornitori
Le analisi citate hanno anche sottolineato come la riduzione dei player globali, a seguito del consolidamento di vettori aerei e compagnie di rent-a-car, possa giocare un qualche ruolo in questa scelta: diminuzione del numero di scelte e prezzi sostanzialmente stabili, o in aumento, sicuramente spingono le aziende a ricercare accordi pluriennali.
Per quanto riguarda i vettori, in particolare, è fondamentale la comunicazione verso il management e i traveller per assicurare che la travel policy venga rispettata per quanto riguarda l’utilizzo delle compagnie aeree preferenziali, delle classi consentite e dei biglietti “chiusi” non rimborsabili: una tendenza al risparmio che ormai è consolidata a livello globale e sulla quale non ci si attende alcun tipo di retromarcia da parte delle aziende. La negoziazione, pertanto, si concentrerà sulle classi e tipologie di biglietti consentiti e le eventuali violazioni della travel policy avranno un effetto particolarmente penalizzante sul risparmio atteso: ancora una volta, negoziazione efficace e rispetto della policy sono due facce della stessa medaglia, quella dell’ottimizzazione dei costi di travel.
La negoziazione di condizioni contrattuali che facilitino l’applicazione dei termini concordati non deve essere trascurata a favore della focalizzazione su tariffe e processi: cattive condizioni contrattuali possono rendere inutilizzabili delle ottime tariffe e una loro attenta valutazione è quanto mai opportuna. Anche le condizioni contrattuali generali e specifiche possono offrire, dopotutto, spazi di trattativa e di saving.
Le regole “auree”
Nella negoziazione è necessario applicare alcune regole “auree” che bisogna ripassare ogni tanto, ma che, in fondo, sono sempre le stesse da anni. La novità che ha profondamente cambiato le trattative, aumentandone la complessità, è la grande disponibilità di dati economici e di performance, che focalizzano la negoziazione sulla valutazione effettiva dei risultati, invece che sull’approccio puramente relazionale, come avveniva alcuni anni fa. Queste informazioni, per giunta, sono sempre più visibili al senior management delle aziende, che così può controllare direttamente l’andamento del business travel e i risultati delle azioni condotte dal travel manager. Per questi motivi la preparazione della negoziazione è fondamentale: decidere quali rotte negoziare e con quali vettori, le catene di hotel con cui intavolare una negoziazione, i livelli di servizio e di risparmio attesi sono premesse essenziali per l’ottenimento di un risultato veramente significativo.
Da dove arrivano questi dati, la cui elaborazione e analisi costituiscono premesse ormai indispensabili alla negoziazione? Le fonti sono multiple. L’analisi di AirPlus International indica, in ordine decrescente d’importanza: l’agenzia di viaggi partner, le carte di credito aziendali (molto importanti per le categorie di spesa frammentate, come i ristoranti e i parcheggi), i report delle note spese, i Gds, i tool per l’organizzazione dei meeting e, infine, i “consolidatori” esterni, fornitori che sono ingaggiati per raccogliere informazioni disperse in varie forme e riunirle in report analizzabili e “lavorabili”. Al travel manager è richiesta la capacità di realizzare una visione globale del travel, tramite un consolidamento ulteriore dei report ricevuti. Si tratta di un’area di processo che le aziende affrontano con soluzioni differenti in funzione, per esempio, della copertura geografica (nazionale, continentale o globale), ma spesso viene chiesto all’agenzia partner di occuparsi anche dell’istituzione di un sistema di reporting completo che accorpi diverse fonti.
Nuovi sviluppi
Le ricerche condotte indicano l’esistenza di possibilità d’espansione per la negoziazione nel business travel, in particolare per quanto riguarda tutti i servizi finora poco presidiati o appartenenti ad aeree meno convenzionali, come Gds, self booking tool e poi parcheggi, ristorazione, taxi e vetture con autista, jet privati, ma anche la vasta e importantissima area della sicurezza, che vede i travel buyer sempre più coinvolti a seguito dei tragici eventi degli scorsi anni, nonché della riduzione degli organici e dell’introduzione di tecnologie che consentono di migliorare la gestione degli aspetti relativi al monitoraggio e all’incolumità dei viaggiatori. Secondo Procurement.travel, oltre il 70% dei travel manager sarebbe coinvolto direttamente o indirettamente nella gestione del risk management legato ai viaggi d’affari.
E la tendenza ad accorpare più responsabilità nella medesima figura non riguarda solo questi aspetti, ma si estende in molte realtà aziendali anche ad aree diverse, la più rilevante delle quali è la flotta aziendale, in ottica di mobilità integrata.
Insomma, le tanto decantate conoscenze specialistiche e settoriali del travel managerprofessionista sembrano cedere il passo, in molte realtà aziendali, alla logica dell’accorpamento per creare più efficienza ed allargarne lo spazio negoziale, sfruttando le similitudini tra servizi: molte transazioni, necessità di analizzare i dati e di ricavare tendenze, outsourcing spinto delle funzioni operative, in un contesto di sempre maggior intercambiabilità tra soluzioni di mobilità differenti e soluzioni di comunicazione avanzata. Si tratta di una nuova prospettiva, nella quale la capacità analitica e negoziale sarà lo skill prevalente del travel manager, in netto contrasto con lo stile dei travel buyer del passato, che soprattutto sfoggiavano un approccio relazionale e commerciale. E il contesto nel quale il travel manager dovrà operare sarà sempre più difficile perché ampiamente ottimizzato in tutte le grandi aziende: in questa situazione, verrà comunque chiesto al travel manager di continuare a produrre saving.
Perciò, varrebbe forse la pena di guardare con un certo interesse al supporto di alcuni consulenti specializzati del settore, mentre ancora limitata, in ottica di negoziazione, è la portata dei social network che sono invece sempre più utili per raccogliere informazioni dai viaggiatori.
Testo di Mauro Serena, Mission n. 4, giugno-luglio 2011
