Come è noto, il 20 settembre il consiglio d’amministrazione di Alitalia, presieduto dal presidente e amministratore delegato Giancarlo Cimoli, ha finalmente approvato il piano di ristrutturazione della compagnia ex di bandiera per il quadriennio 2005-2008. Misure attese con ansia già dallo scorso aprile, quando il vettore aveva lanciato un primo grido d’allarme, denunciando un buco nel bilancio compreso tra i 200 e i 250 milioni di euro e aggiungendo di poter disporre di appena 200 milioni di liquidità. Una situazione difficile, che aveva mobilitato il governo per evitare il rischio-bancarotta. E che era culminata, in luglio, nell’approvazione di un prestito ponte di 400 milioni di euro, necessari per dare fiato alla compagnia nell’attesa di mettere in atto le indispensabili misure di risanamento. Il finanziamento, erogato interamente dall’istituto bancario Dresdner Kleinwort Wasserstein a un tasso di interesse annuo del 4,43%, avrà una durata di sei mesi, rinnovabile per un ulteriore semestre.
In questi mesi, com’era prevedibile, le cause della crisi del vettore di bandiera sono state ripetutamente sviscerate dalla stampa e dagli esperti del settore. «Alitalia, oltre a subire la deteriorante dinamica competitiva sui prezzi, opera su un mercato, quello italiano, caratterizzato da un profilo di domanda tra i meno remunerativi in Europa e da una struttura di costo tra le più inefficienti – ha dichiarato la compagnia in un documento ufficiale -. Tale svantaggio, particolarmente evidente sul mercato domestico, fa sì che Alitalia mostri una redditività in forte calo, imputabile a un profilo di costi unitari significativamente superiori ai principali concorrenti italiani ed europei di scala comparabile».
I motivi della crisi
Alla delicata situazione di mercato si sono aggiunte anche gravi inefficienze in tutte le aree aziendali della compagnia. In particolare, Alitalia ha risentito di un mix della flotta non allineato alla domanda, di una configurazione del network fortemente penalizzante, dell’assenza di una base equipaggi nello scalo di Milano Malpensa, di costi aeroportuali più elevati di quelli dei suoi competitor. Senza contare la bassa produttività delle operazioni di volo e di terra e i processi commerciali inefficaci. Fattori che nel 2003 le hanno causato perdite per 520 milioni di euro, con un indebitamento netto di 1440 milioni (contro i 908 del 2002). Negative anche le performance nei primi nove mesi di quest’anno, durante i quali la perdita operativa del gruppo si è attestata a312 milioni di euro, con un peggioramento di 29 milioni rispetto al consuntivo del 30 settembre 2003 (-284 milioni di euro). In calo del 7% (3074 milioni di euro) anche il valore della produzione.
Recupero della redditività
Ad oggi si attende il via libera dell’Ue al piano Cimoli. Un’approvazione non del tutto scontata, visto che Bruxelles ha espresso diverse perplessità sull’attuabilità del programma e ha lamentato la mancanza di informazioni esaustive e dettagliate da parte di Alitalia. Senza contare che otto vettori europei (British Airways, Lufthansa, Iberia, Austrian Airlines, Finnair, Hapag Lloyd, Sas e Tap Air Portugal) hanno presentato alla Commissione europea un ricorso formale contro il piano perché non conforme alle norme Ue in materia di aiuti di stato e potenzialmente dannoso per la libera concorrenza. In particolare, nella lettera inviata alla Commissione si afferma che «ulteriori aiuti metterebbero seriamente a repentaglio la necessità di consolidamento dell’industria aerea europea e costituirebbero una grave distorsione alla concorrenza».
Misure anti-crisi
Ma in che cosa consistono queste nuove misure anti-crisi? Quali gli obiettivi a breve e medio termine? La prima fase del programma, valida fino al 2006, prevede interventi per migliorare la redditività e recuperare circa 800 milioni di euro entro il 2006, che saliranno a oltre 1000 milioni entro il 2008. Rientra in questa strategia la revisione di tutti i processi connessi agli approvvigionamenti, dalla gestione dei fornitori, alla negoziazione, alla riorganizzazione dell’unità acquisti. Inoltre, il gruppo rinnoverà gli sforzi per rendere più efficace l’attività commerciale. A questo scopo, pur senza incrementare la capacità offerta, verranno inaugurate nuove rotte (San Pietroburgo, Zagabria, Boston da Roma Fiumicino) e potenziate le frequenze su alcune delle destinazioni già servite, quali Belgrado, Praga, Francoforte, Atene e Zurigo.
Operazioni di volo
Sul fronte delle operazioni di volo, poi, giocheranno un ruolo strategico i nuovi contratti stipulati di recente con il personale, a conclusione di una lunga maratona sindacale. I piloti, in particolare, hanno ottenuto un aumento della retribuzione dal 13 al 22% a fronte di un incremento delle ore di volo a 900 l’anno (il 22% in più sia sul medio che sul lungo raggio). Con questo provvedimento la compagnia confida di raggiungere saving pari a 52 milioni di euro all’anno. Più ore di lavoro anche per gli assistenti di volo (900, contro le precedenti 770). Da segnalare inoltre che il piano prevede circa 3700 esuberi ripartiti nelle diverse aree aziendali, da realizzare entro il 2006
E veniamo alla seconda fase del programma. Nel biennio 2007-2008 Alitalia sarà impegnata nel rilancio della compagnia, che passerà attraverso il potenziamento della flotta impiegata per il breve e medio raggio e l’apertura di nuove rotte verso Asia, Nord e Sud America.
Un ulteriore cardine del piano, infine, è la netta separazione delle attività di volo da quelle di servizi, realizzata attraverso la creazione di due entità distinte: AZFly, focalizzata sulle attività di trasporto aereo, e AZ Service, dedicata alle attività di supporto. Con questo nuovo assetto Alitalia spera di adeguare la struttura della compagnia all’attuale scenario di mercato, a tutto vantaggio della competitività.
Con l’inizio dell’orario invernale, oltre a confermare tutti gli operativi già esistenti, Alitalia ha avviato la graduale introduzione delle nuove rotte e frequenze prevista dal piano di risanamento. Il 2 dicembre verrà inaugurato il volo trisettimanale Milano Malpensa-Shanghai, operato con un Boeing 767-300. Sempre dallo scalo lombardo saranno avviati nuovi collegamenti per Zagabria, Timisoara, Birmingham, San Pietroburgo e Budapest. Da Roma-Fiumicino, invece, sono stati inaugurati voli per Budapest, Salonicco e Valencia e confermati i collegamenti per Malaga e Zurigo. Sono state poi incrementate le frequenze di molte altre destinazioni: Osaka, ad esempio, è passata da tre a cinque frequenze settimanali e Dakar da tre a sette. Inoltre, sono stati aggiunti il quinto volo settimanale per Lagos-Accra e la sesta frequenza per Dubai.
Ampliamento anche per le frequenze del network nazionale, soprattutto nelle fasce orarie del mattino e della sera, più appetibili dalla clientela business. Il prodotto Link (Fiumicino-Milano Linate) offrirà ancora più voli, passando dagli attuali 62 a 68 giornalieri. I collegamenti da Torino per Roma e Napoli saranno aumentati del 40%, così come cresceranno i voli da Roma per Catania, Palermo, Venezia, Verona e Bari. Saranno infine incrementate le frequenze giornaliere che collrgano Milano Linate con Napoli, Reggio Calabria e Bari.
Il legame con Skyteam
Resta da capire in che misura le travagliate vicissitudini di Alitalia influiranno sui rapporti con Skyteam, di cui il vettore è un membro storico. La compagnia ha ribadito il ruolo strategico rivestito dall’alleanza (che nel 2003, a quattro anni dalla sua nascita, ha trasportato 212 milioni di passeggeri, con un’offerta di 7800 voli giornalieri). Un’affermazione, questa, che trova conferma nel proposito di stipulare accordi di code share anche con Northwest, Klm e Continental Airlines, le compagnie che hanno aderito all’alleanza lo scorso settembre. Sempre a detta di Alitalia, la crisi attraversata dal vettore non ha in alcun modo rallentato il processo di integrazione commerciale tra i vari membri. La compagnia di bandiera, al contrario, ha continuato a cogliere le opportunità di sviluppo offerte dall’alleanza: per esempio, nell’estate 2004, nell’ambito della joint venture con Air France, è stata ottimizzata l’offerta sul “fascio” Italia-Francia. Stessa cosa vale per il comparto cargo, dove Alitalia ha siglato di recente un nuovo accordo di code share con Korean Air sulla linea Milano Seoul.
Rimane invece in sospeso la questione della partecipazione di Alitalia all’alleanza commerciale stipulata lo scorso settembre da Air France e Klm. Di recente un portavoce della compagnia olandese, Bart Koster, interpellato se Klm sia ancora contraria all’adesione della compagnia italiana all’accordo, ha dichiarato che «per unirsi al gruppo Air France-Klm ci sono requisiti finanziari che includono una ristrutturazione finanziaria e una privatizzazione. È ancora la posizione di Klm, ma questo non inficia la buona cooperazione esistente in Skyteam».
Ricordiamo che a seguito dell’accordo tra Klm e Air France, le due compagnie (controllate da Air France all’81%), pur rimanendo operativamente separate, hanno armonizzato i loro network, eliminando i voli a basso rendimento e rafforzando con 15 nuovi collegamenti quotidiani le frequenze dai rispettivi hub, Parigi Charles De Gaulle e Amsterdam Schipol. Una strategia vincente, almeno a giudicare dai risultati raggiunti nel primo semestre di quest’anno: il gruppo ha infatti registrato un profitto di 9,59 miliardi di euro, in crescita del 9,1% rispetto al corrispondente periodo del 2003.
E intanto, si diffondono voci su una possibile partecipazione azionaria di Air France in AZFly. Secondo i rumor, l’accordo potrebbe andare in porto a patto che Alitalia si impegni ad acquistare i velivoli della flotta previsti dal piano di risanamento presso la casa aerospaziale francese Airbus.
L’intervista
Vicinanza al cliente, flessibilità ed efficienza: tre linee guida per un nuovo approccio al mercato. Intervista a Pier Andrea Galli, responsabile sales a livello worldwide.
Risanamento e ristrutturazione: due termini che abbiamo letto ripetutamente sui giornali a proposito della crisi di Alitalia e che hanno fatto da leitmotiv in tutte le dichiarazioni ufficiali della compagnia. In concreto, e con riferimento particolare al nostro mercato, cosa significano?
«La ristrutturazione è stata radicale e profonda – risponde Pier Andrea Galli – sia in termini di assetto organizzativo che di approccio al mercato. Per quanto riguarda l’Italia abbiamo eliminato la precedente divisione per canali distributivi e riproposto invece una struttura per aree geografiche, in modo da recuperare un più stretto rapporto con il territorio. La responsabilità delle vendite Italia è stata affidata a Maurizio Pace, da cui dipendono cinque responsabili di area: Antonio Temporini per la Lombardia; Paolo Pausini per Roma e centro Italia (compresa Firenze); Alessandro Amadeo – posizionato a Palermo – per il Sud e le isole; Mariella Sacconi – a Torino – per Piemonte e Liguria; Giovanni Simonini, infine, che dalla sede di Bologna si occupa di Emilia e Triveneto.
Quali sono gli elementi chiave della nuova organizzazione?
«Possiamo riassumerli in tre punti: vicinanza alle esigenze del cliente, flessibilità ed efficienza. Nel rapporto con il fornitore il cliente vuole avere un nome, un volto di riferimento, che conosca la sua storia e i suoi bisogni. Ecco allora che abbiamo eliminato molti livelli gerarchici. Ma non solo. La forza vendita deve ripartire dalle basi: segmentare il mercato, conoscere i clienti, recuperare un rapporto. Concetti banali ma che devono tornare a far parte del nostro modo di essere.
Il secondo must è la flessibilità perché il mercato è in continua evoluzione: non bisogna mai smettere di ascoltarlo, così da essere pronti a soddisfarne le richieste. Infine, il recupero dell’efficienza, con l’obiettivo di conseguire un miglioramento del margine della compagnia, attraverso una nuova organizzazione più snella. Basti pensare che nell’organizzazione vendite mondiale di Alitalia esistevano 111 posizioni manageriali: dopo la revisione organizzativa ne sono rimaste 80 con un risparmio, solo in termini di costi di struttura, di circa 3,5 milioni di euro. Inoltre, dare chiare responsabilità, adottare strumenti per il controllo, definire key performance indicator per ciascun mercato e lavorare su progetti specifici, oltre naturalmente al paradigma classico, e cioè avere obiettivi chiari, specifici, misurabili, realizzabili, condivisi e pianificati nel tempo».
Quali sono gli effetti di questo nuovo approccio per la clientela business?
«Alla base di un’attività di vendita efficace ed efficiente vi deve essere una segmentazione precisa della clientela e un’approfondita analisi per capirne le esigenze nel dettaglio. È evidente che gli sforzi maggiori saranno indirizzati verso quella parte di clientela che genera il revenue più alto – quali le grandi agenzie multilocate e il segmento corporate – cui verrà offerta una relazione “tailor made”, una contrattualistica personalizzata in funzione dei loro bisogni. Ma senza dimenticarsi delle tante piccole e medie aziende che rappresentano il tessuto produttivo dell’Italia, cui devono essere forniti strumenti dedicati, anche se in un’ottica di maggiore standardizzazione. Va infine sottolineato il ruolo offerto dalle agenzie di business travel – che supportano il cliente nell’identificazione degli obiettivi e nella definizione della travel policy – nella relazione tra vettore e azienda».
