Marco Agliati – professore di Programmazione e Controllo e responsabile dell’Istituto di Amministrazione, Finanza e Controllo presso l’Università Bocconi di Milano – ha focalizzato la sua presentazione sul tema dei processi aziendali e sulle possibilità di risparmio offerte dalla loro semplificazione. «Il tema del governo dei costi – ha affermato Agliati – è da sempre strettamente connesso alla gestione d’impresa. Che per avere successo deve, da un lato, adattarsi a mercati in continua evoluzione; dall’altro, utilizzare al meglio le risorse di cui dispone. È opinione comune che i modelli di analisi e gestione dei costi che contraddistinguono i diversi periodi storici siano “organici” rispetto alle caratteristiche delle tecnologie dominanti, nel senso che sono solitamente i cambiamenti nelle tecnologie che spingono le aziende a trovare innovative soluzioni operative. La concettualizzazione da parte dei teorici avviene solo in una fase successiva».
Dopo un rapido excursus delle diverse modalità di gestione dei costi affermatesi a partire dagli anni ’20, Agliati ha approfondito le peculiarità del Process Management: «Con il Process Management negli anni ’90 – ha spiegato Agliati – si comincia a cercare la chiave per ottenere una riduzione sostanziale e duratura dei costi. La dimensione di processo – definito come insieme di attività strutturate e progettate in modo consapevole, legate da flussi di informazione, per produrre output destinato a un particolare cliente (interno o esterno) o mercato – è quella che viene individuata e assunta come primaria per agire nel sistema aziendale. E che a tutt’oggi non è ancora stata sostituita. Ma qual è stato l’elemento che ha determinato il cambiamento e ha posto i processi in evidenza, benché questi non siano certo nati negli anni ’90? A fungere da elemento scatenante sono stati i progressi realizzati nelle tecnologie dell’informazione, che hanno reso disponibili risorse di calcolo e di comunicazione sempre più potenti e a costi decrescenti. È emerso quindi che attraverso una adeguata codificazione e gestione delle informazioni era possibile utilizzare il processo come elemento chiave per ridurre sostanzialmente i costi».
Agliati è poi passato dalla teoria alla pratica e ha presentato un esempio tratto dalle analisi condotte in Bocconi nell’ambito del Benchmarking Data Base (un progetto di benchmarking dedicato al tema dei processi, in particolare all’interno dei sistemi amministrativi): quello del ciclo passivo – inteso come insieme di tutte le attività legate alla gestione dell’ordine, della bolla, della fattura e del pagamento – che presenta molte affinità con l’iter delle trasferte. «L’analisi dei dati di una settantina di imprese di dimensioni medio/grandi – ha sottolineato Agliati – ha evidenziato differenze di costo sostanziali su attività assolutamente banali (da 3 a oltre 60 euro per fattura passiva processata), derivanti da differenti modalità di organizzare il processo. Si è potuto riscontrare che le performance dei processi amministrativi – e tra essi anche quello delle note spese – sono pesantemente condizionate da due elementi: le economie di scala e le diseconomie di varietà. Da un lato, infatti, all’aumentare del volume si nota un rilevante decremento del costo medio (addirittura da 30,76 a 10,32 euro); dall’altro, alla crescita della varianza, e quindi della complessità, se con volumi bassi i valori restano abbastanza uniformi, con volumi alti il costo medio quasi si triplica (da 10,32 a 29,34 euro). Ne deriva quindi che uno degli elementi chiave è l’eliminazione della variabilità, riconducendo le varie fattispecie a una serie di categorie standard predefinite. Tra i processi amministrativi, in particolare, quello di gestione delle spese viaggio risultava particolarmente complicato perché caratterizzato da elevata varietà, al punto che in molte società ogni nota spese era un caso a sé stante. Le migliori performance appartenevano alle aziende che erano riuscite a operare una certa standardizzazione. A parità poi di volumi e complessità di attività, si riscontravano ulteriori importanti differenze in funzione delle modalità operative di svolgimento delle attività. Ecco allora che, per esempio, l’obbligatorietà di emissione dell’ordine, l’utilizzo di procedure semplificate per specifiche tipologie di acquisto, l’uso di collegamenti informatici con i fornitori sono alcuni degli aspetti cruciali».
«Se però l’automazione di segmenti del processo – ha concluso Agliati – è essenziale per conseguire riduzioni di costo durature, a monte ci deve essere anche uno sforzo di standardizzazione per eliminare le varianze e adottare linguaggi e modalità di operare condivisi. Al di là dell’integrazione informativa, infatti, vi sono altre innovazioni collaterali (soprattutto manageriali e organizzative) che devono essere realizzate senza le quali certe potenzialità non possono venire alla luce».
