General Electric è un grande player mondiale nel noleggio a lungo termine, tuttavia questa posizione, negli ultimi anni, non si è riflettuta in egual misura a livello nazionale. Un piano olistico e ben dettagliato per superare la “sindrome di cosa fare da grande” è stato lanciato recentemente da Dario Casiraghi, nuovo Commercial Leader della divisione Fleet, la più piccola all’interno del gruppo GE Capital Italy, ma che con la nuova leadership si presenta agguerrita e determinata all’appuntamento con la ripresa del mercato.
Incontriamo Casiraghi negli uffici del colosso americano in pieno centro di Milano e, nel corso di un’intervista piena di passione per il suo lavoro e per l’azienda, abbiamo modo di ripercorrere le tappe della sua carriera, ma soprattutto di discutere sul posizionamento attuale di GE Capital nel mercato del NLT, sulle priorità della nuova guida e sui programmi già partiti e quelli ancora in fase di lancio.
Dieci anni di successi
In GE dal 2004, proveniente da Otis, Casiraghi viene chiamato ad occuparsi della startup GE Rental all’interno della divisione Equipment Financing (EF), dedicata al leasing e al noleggio di attrezzature e beni strumentali. La sua carriera prosegue ancora per quattro anni lontano dal mondo dell’auto (nel 2005 è Operation Leader di EF, nel 2006 responsabile dell’integrazione di GE Capital Solutions). Nel 2008 entra finalmente nel mondo fleet, che in quegli anni era concentrato a finalizzare la politica delle numerosissime estensioni contrattuali; mantiene però il suo “cappello” precedente occupandosi anche di ridisegnare il sistema operativo di EF.
Nel 2009 alle precedenti responsabilità aggiunge le sue prime esperienze di field, nel campo dell’asset management e del remarketing, un giro d’affari da 80 milioni di euro all’anno. Implementando un programma di smart sell nel remarketing, contribuisce a creare una best practice certificata dai dati di Experteye (2014), utilizzando in maniera efficace tutti i canali a disposizione, attraverso un mix ben congegnato di aste e vendite ai dealer e retailer, acquisti da parte dei driver e altre opzioni a disposizione (dal 2010 è online iFleet).
Nel 2012 ad affiancare le attività di asset management e remarketing giungono le operations: a questo punto Casiraghi è responsabile di tutte le attività ad eccezione dell’area commerciale. L’anno seguente gestisce il progetto di semplificazione e consolidamento della struttura operativa con la creazione di un centro d’eccellenza delle operations all’interno del leasing, una scelta in controtendenza, in un momento nel quale non si fa che sottolineare la necessità di outsourcing a tutti i livelli, ma una scelta che ha pagato in termini di ottimizzazione dei processi e produttività. Il progetto vede l’accorpamento dei processi di documentation and funding, customer service, call center, payment & processing: anche la divisione Autolease va ad arricchire il ventaglio di responsabilità gestite, aggiungendosi a EF e Fleet.
Leadership commerciale e posizionamento di GE Fleet
Nel gennaio 2015 viene ufficialmente annunciata la nuova leadership commerciale di Casiraghi nel business “verticale” del fleet, con un obiettivo ben preciso: riportare il fleet all’attenzione del mercato, mantenendo l’attuale profittabilità tipica di un’azienda che, per dirla con le parole dell’interessato, «ha il P&L nel DNA di ogni azione che intraprende». E per dimostrarcelo cita una serie di dati che costituiscono un punto di forza dell’azienda: una quota di mercato non enorme ma di clienti “buoni” (1.8% del mercato, con 460 clienti e circa 10.000 veicoli), un P&L profittevole, zero delinquency, segno che la selezione della clientela è stata efficace, e una struttura di servizio organizzata in maniera estremamente fluida, grazie alle precedenti azioni di consolidamento operativo.
«La nostra strike zone è rappresentata dalle imprese medio-grandi, tuttavia possiamo considerare anche i prospect con flotte inferiori a 20 auto, se presentano adeguate caratteristiche di affidabilità» chiarisce Casiraghi e ammette anche che c’è stato qualche anno di tentennamento a livello strategico. «Dal 2008 ci siamo concentrati sui big customer, riducendo il nostro portafoglio clienti; purtroppo la crisi economica e del mercato, incominciate proprio in quegli anni, non ci hanno aiutato». Alla fine i clienti si sono ridotti da 2000 a 460, generando un’impressione di “crisi di reputazione”, «ma che non è mai stata “funzionale”» precisa Casiraghi.
Punti di forza
In effetti è proprio dai punti di forza organizzativi che la nuova leadership intende ripartire alla conquista del mercato fleet, con risultati che nel primo quadrimestre del 2015 gli stanno dando ragione. Per cominciare, il concetto di Welcome Center e di officine convenzionate in grado di effettuare un benchmarking preventivo in fase di autorizzazione, con benefici per tutta la filiera: non solo la società di NLT, ma anche il cliente e l’officina stessa che può beneficiare di un’attività di intelligence per + confrontare i propri servizi con quelli dei concorrenti. «Praticamente facciamo challenging su qualsiasi cosa, sulle assicurazioni in particolare abbiamo un ottimo posizionamento di mercato. Inoltre, siamo un’azienda service delivery oriented, grazie ad un servizio VOD (Vehicle Order Delivery) di primo livello e av soluzioni quali i rewrite (ricalcoli per l’allineamento ottimale del cash-flow dei clienti all’utilizzo effettivo), la gestione delle multe e delle fuel card. Infine Key Solutions è un programma di consulenza pan-europea utile, tra l’altro, per la gestione delle flotte in proprietà».
La nuova strategia commerciale
«Il mio obiettivo dal punto di vista commerciale è aumentare la commercial intensity triplicando i contatti e migliorando consistentemente la presenza sul mercato, sia con il contatto diretto che attraverso le telesales. Per questo i profili commerciali devono avere un duplice ruolo di hunting e farming, racchiudendo in un’unica figura quelle del venditore puro e dell’account manager. Inoltre abbiamo selezionato dei settori merceologici che ci piacciono particolarmente, con l’obiettivo di toccare 2mila nuovi prospect, in particolare tra le aziende con un fatturato superiore a 50 milioni di euro» spiega Casiraghi. E non è tutto. A causa delle sue dimensioni, la divisione NLT di GE Capital si è dovuta finora dedicare prevalentemente alla declinazione a livello locale di grandi clienti contrattualizzati a livello europeo. «Ora invece siamo diventati anche procacciatori di clienti pan-europei, grazie ad alcuni accordi in fase di finalizzazione con società multinazionali che hanno la sede centrale in Italia».
Dario Casiraghi ha trascorso i primi cento giorni nel nuovo ruolo – ci racconta – incontrando i principali OEM automobilistici e i principali dealer, lanciando il programma per toccare oltre 2mila nuovi potenziali clienti e massimizzare le partnership già attive con il mondo GE in italia, comunicando in maniera efficace la nuova struttura, per adeguare l’organizzazione. «Il programma di cambiamento è legato anche alla comunicazione, l’idea è broadcasting GE, ovvero comunicare urbi et orbi che “ci
siamo”, che la fleet community è tornata forte!».
