Le prime sono state Air France e Klm, che nell’aprile 2004 si sono fuse dando vita a un vero e proprio colosso del trasporto aereo, con una flotta di oltre 550 velivoli, due hub (a Parigi Charles De Gaulle e ad Amsterdam Schipol), 225 destinazioni. L’estate scorsa è stato il turno di Lufthansa e Swiss. A luglio la Commissione Europea e l’Antitrust degli Stati Uniti hanno dato il benestare all’acquisizione del vettore elvetico da parte del gruppo Deutsche Lufthansa AG per una cifra pari a circa 310 milioni di euro. I due vettori hanno avviato un processo di integrazione che, a detta dei rispettivi management, porterà considerevoli benefici ai passeggeri. Anzitutto, con l’entrata in vigore dell’orario invernale, le compagnie hanno cominciato a operare in codeshare tutti i collegamenti tra la Germania e la Svizzera. Inoltre, gli orari dei voli sono stati ottimizzati e coordinati in modo da evitare sovrapposizioni con partenze quasi simultanee. E’stato inoltre stabilito l’utilizzo congiunto dei banchi di check-in (tutti i banchi e le porte d’imbarco degli hub di Zurigo, Francoforte e Monaco saranno gestiti dalla compagnia di casa), il reciproco accesso alle lounge e l’integrazione dei programmi frequent flyer. «Stiamo facendo rapidi progressi per offrire ai nostri passeggeri una più ampia gamma di opportunità – ha dichiarato Thierry Antinori, executive vice president marketing & sales di Lufthansa -. Il network sta crescendo e i clienti si stanno accorgendo dei vantaggi che derivano da una più ampia offerta di prodotti e servizi e da migliori coincidenze». Tra gli obiettivi dei due vettori, l’estensione delle operazioni di codeshare anche ad alcune rotte intercontinentali.
Nozze americane
Nel frattempo, oltreoceano sono state celebrate le “nozze” tra il vettore di linea Us Airways e la low cost America West. Il merger, stimato attorno a 1,5 miliardi di dollari, ha coinvolto ancheAirbus (che presterà al nuovo vettore 25 milioni di dollari in cambio di nuovi ordinativi di aeromobili) e Air Canada, che acquisirà il 7% delle quote a un costo di 75 milioni di dollari e, al contempo, si aggiudicherà per il prossimo quinquennio contratti per la manutenzione dei velivoli per un valore di 65 milioni di dollari l’anno. Scopo dell’accordo, la creazione di una grande compagnia aerea a basso costo, per competere ad armi pari con le numerose – e agguerrite – low cost americane. Il nuovo vettore avrà una flotta di 360 aerei, a cui si aggiungeranno altri 350 velivoli della regionale Us Airways Express.
Una strategia per resistere alla competizione
«Il mercato del trasporto aereo – sottolinea Carmine Prencipe, managing partner della società di consulenza Mkt Consulting, specializzata nel settore del trasporto aereo – è strutturalmente (oltre che normativamente) privo di barriere all’ingresso, ovvero non richiede a chi voglia far partire una nuova aerolinea particolari brevetti o pesanti investimenti in macchinari – gli aerei si affittano -. Per questo motivo si è assistito, negli ultimi anni, alla proliferazione di nuovi player, che hanno inasprito la competizione e costretto i vettori presenti sul mercato da molto tempo a mettere a punto nuove strategie per affrontare la concorrenza. Da ciò deriva la tendenza ad attuare merger e acquisizioni per espandersi sul mercato e migliorare l’efficienza».
A giudicare dai risultati del periodo aprile-giugno 2005 (corrispondente al primo trimestre dell’anno fiscale 2005/2006) di Air France-Klm, questa strategia paga. Il gruppo, infatti, ha registrato un giro d’affari di 5186 milioni di euro, in crescita del 5,5% rispetto al corrispondente periodo del 2004. I profitti operativi si sono attestati a 223 milioni (+27,4%) e i profitti netti a 112 milioni. Ad aprile Air France-Klm ha avviato una strategia commerciale combinata della durata di quattro anni che genererà sinergie per ben 92 milioni di euro. Cardini del progetto sono la realizzazione di network complementari, uno schema tariffario basato su tariffe combinabili e i vantaggi derivanti dall’appartenenza dei due carrier all’alleanza SkyTeam. Rientra nel piano, inoltre, la messa a punto del programma di fidelizzazione comune Flyng Blue, che conta oltre 10 milioni di soci e vanta oltre 30 partner aerei e 100 non aerei. «La realizzazione di una strategia commerciale internazionale coordinata è una delle sfide più grandi per il gruppo – ha dichiarato Patrick Alexandre, directeur général international, commercial et exploitation di Air France -. L’obiettivo è espandere la presenza delle due compagnie, ognuna capitalizzando i propri asset, per poter offrire al cliente un prodotto globale e semplificato».
Le ripercussioni sulle alleanze
Le fusioni si ripercuotono positivamente anche sulle alleanze aeree: gli accordi tra Lufthansa e Swiss, e tra Us Airways e America West negli Usa, contribuiranno a rafforzare la leadership diStar Alliance, alleanza che conta attualmente 16 vettori, per un totale di 382,8 milioni di passeggeri all’anno (il 24,7% del mercato mondiale). La fusione tra Air France e Klm, invece, ha consentito l’ingresso in SkyTeam di Continental e Northwest Airlines, partner storici del vettore olandese.
Merger a basso costo
Sull’aumento della competizione nel settore del trasporto aereo, e sulla conseguente tendenza alla concentrazione del mercato, ha influito fortemente l’avvento – e il rapido successo – delle compagnie low cost. «Per reggere la concorrenza dei vettori a basso costo, dalla fine degli anni Novanta le compagnie di linea si sono concentrate su dinamiche in grado di renderle più competitive – sottolinea Carmine Prencipe -: in primo luogo hanno cercato di razionalizzare e ottimizzare i collegamenti attraverso il rafforzamento degli hub. Una strategia che, però, ha causato una diminuzione dei collegamenti point to point e, dunque, un lento deterioramento della qualità del prodotto offerto alla clientela».
Il mercato delle compagnie a basso costo, però, è prossimo alla saturazione. «La comparsa di nuovi vettori “no frills” ha limitato le possibilità di espansione sul mercato e ha avviato un processo di consolidamento che vedrà, inevitabilmente, l’uscita di scena dei player meno competitivi. È probabile, quindi, che per sopravvivere e migliorare l’efficienza anche queste compagnie ricorrano ad accordi e fusioni. Del resto, operazioni di questo tipo si sono già verificate nel passato: basti pensare all’acquisizione di Go da parte di easyJet, o a quella di Buzz da parte di Ryanair».
Tra i merger più recenti sul mercato europeo è d’obbligo segnalare l’acquisizione della compagnia indipendente danese Maersk Air (gruppo Ap Moller) da parte di Sterling, low cost di proprietà del gruppo di investimenti islandese Fons Eignarhaldsfelag Iceland. Grazie all’operazione il vettore scandinavo, che dispone di una flotta di 30 aeromobili e trasporta circa cinque milioni di passeggeri all’anno, avrà l’opportunità di duplicare il numero delle destinazioni servite (da 27 a 58). Il nuovo vettore volerà con il marchio Sterling Airlines. Il piano di integrazione dei due carrier, della durata di 18 mesi, prevede sinergie sul fronte organizzativo e dei servizi alla clientela.
A livello mondiale, oltre alla già citata fusione tra America West e Us Airways, ricordiamo l’integrazione tra Jetstar Asia (compagnia partecipata da Qantas al 49,9%) e Valuair, vettore a basso costo con base a Singapore. Secondo quanto annunciato da Qantas, le due compagnie si fonderanno in un’unica struttura, di cui il carrier australiano controllerà il 44,5%. Valuair vola a Bangkok, Giakarta, Hong Kong, Perth, Chengdu e Xiamen. Jetstar, invece, propone collegamenti per Bangkok, Hong Kong, Taipei, Manila e Calcutta. Entrambi i vettori effettueranno collegamenti da Singapore per Hong Kong e Bangkok due volte al giorno.
Sempre più spesso, inoltre, i vettori a basso costo si alleano per affrontare meglio la competizione con le altre “no frills”: nel 2004, ad esempio, Hapag Lloyd Express, vettore del gruppo Tui, ha siglato una partnership con Air Berlin sui voli con destinazioni turistiche in Europa. Un accordo che ha autorizzato gli analisti a ipotizzare una possibile fusione – subito smentita – dei due vettori. Lo scorso gennaio, inoltre, Germanwings ha avviato sinergie di marketing e distribuzione con Centralwings, low cost polacca del gruppo Lot.
«Qualora il trend delle fusioni tra vettori low cost dovesse prendere piede – conclude Prencipe –, le compagnie coinvolte saranno, però, costrette a contaminare i propri modelli di business originari, basati sull’assunto “semplice costa meno” rischiando di renderli più simili a quelli delle compagnie di linea. D’altronde alle complessità industriali derivanti da una integrazione è probabile che, nel breve futuro, i vettori low cost dovranno comunque aggiungere quelle derivanti dalla sofisticazione del loro marketing, considerato che la saturazione del mercato limiterà la capacità differenziante del prezzo».
Testo di Arianna De Nittis, Mission N. 7, ottobre 2005
