Servizi di qualità per sfuggire alla morsa della corsa al prezzo più basso e allontanare lo spettro di essere percepiti come una semplice commodity: ossia un prodotto fungibile la cui unica variabile competitiva è data dalla tariffa di vendita. È questa la strategia di fondo che muove oggi le principali compagnie aeree del mondo occidentale, alle prese con la competizione sempre più serrata delle low cost e degli emergenti gruppi mediorientali. Un esempio tra tutti è Air France, che di recente ha inaugurato una nuova configurazione, e quindi una nuova business class, sui suoi Boeing 777. Il primo aereo completamente rinnovato ha recentemente volato lungo la tratta Parigi-New York. A breve, seguiranno le rotte verso Singapore, Tokyo, Jakarta, Houston e Shanghai, nonché un raddoppio sulla direttrice Charles de Gaulle – Grande mela. L’operazione si inserisce all’interno di un vasto piano quinquennale, chiamato «Transform 2015» e destinato a confluire presto nel nuovo «Perform 2020», annunciato qualche settimana fa dalla compagnia franco-olandese. «È questo un passo importante per il nostro rilancio», ha dichiarato alla cerimonia newyorchese per l’inaugurazione della nuova configurazione l’amministratore delegato del gruppo Air France-Klm, Alexandre de Juniac, «perché significa che dopo quattro anni di lavoro siamo di nuovo in gara. Il piano Transform prevedeva che noi agissimo su due pilastri: il primo finanziario, con un programma doloroso ma necessario per rimettere a posto i conti della compagnia; il secondo commerciale, teso a migliorare drammaticamente la qualità dei nostri servizi. Ebbene, per la sola ristrutturazione dei nostri vettori long haul, nonché per una serie di programmi di formazione dedicati al nostro personale, abbiamo già impegnato una cifra superiore ai 700 milioni di euro. E presto interverremo anche sul resto della flotta, tanto che, per la fine del 2017, contiamo di superare il miliardo di euro di investimenti».
«L’aviazione civile è un mercato in crescita, almeno a livello globale», ha poi raccontato il presidente e direttore generale del gruppo, Frédéric Gagey, quasi a voler esplorare le radici profonde di tali ingenti investimenti. «In molte aree del mondo ci sono infatti ancora ampli margini di sviluppo. E si calcola che la relazione tra tasso di crescita del prodotto interno lordo e incremento dei volumi di volo dallo stesso generato sia pari a un rapporto di uno a due. Ciò significa che un aumento del pil di appena l’1% è in grado di produrre uno sviluppo di traffico del 2%».
Quali quindi le prospettive per il mercato business travel?
«Più il mercato si ampia, più naturalmente cresce anche la componente viaggi di affari: emergeranno più compagnie, ci sarà una maggiore diversificazione di prodotto e anche l’attuale consolidamento del mercato, tra fusioni e alleanze, può rappresentare un vantaggio per i viaggiatori».
A proposito di viaggiatori: cosa cercano oggi i passeggeri in un’offerta aerea?
«Semplice: il miglior rapporto tra qualità e prezzo. Un concetto che vale per tutte le classi, economy e business incluse. La qualità del prodotto, del servizio e del cibo rimane, a oggi, un valore importante per chi vola ».
In un contesto altamente competitivo come l’attuale, soprattutto per le compagnie europee, come si fa però a fornire un prodotto di qualità e ad assicurarsi al contempo margini adeguati?
«La nostra è un’industria sia labor, sia capital intensive. È quindi un settore niente affatto facile da gestire, nel quale non puoi correre il rischio di fermarti per troppo tempo: devi per forza continuare a investire. Ed è quello che abbiamo fatto noi in questi anni».
Da tempo si dice che un numero crescente di low cost debutterà sulle tratte intercontinentali. Non temete l’avvento di nuova concorrenza long haul?
«Premesso che occorre essere sempre pronti ad affrontare le novità, e ad adeguare conseguentemente i propri standard, non credo che il modello low cost, fatto di voli senza catering a bordo, di decolli e atterraggi in aeroporti secondari, nonché di una rotazione molto veloce dei vettori, possa essere realmente adeguato al lungo raggio».
Quali, infine, le vostre strategie per battere la concorrenza dei vettori del Golfo?
«Quello che stiamo facendo: migliorare la qualità del prodotto e sviluppare le relazioni con le persone. C’è però da dire anche un’altra cosa sulle compagnie mediorientali: loro operano secondo regole diverse da quelle europee. E se le norme sono diverse, è ovvio che la competizione non possa essere sullo stesso piano».
Testo di Massimiliano Sarti, Mission n.6, ottobre 2014
