In Italia, come è noto, il travel manager è ancora una figura scarsamente riconosciuta. A farne le veci, spesso, sono i direttori acquisti e delle risorse umane, nonché le segretarie e assistenti di direzione. Nonostante questo “mancato riconoscimento”, però, il suo lavoro implica un ampio ventaglio di competenze, un’approfondita conoscenza del mercato e, non ultima, una buona dose di creatività e di apertura verso l’innovazione. Lo spunto per riflettere su skill e mansioni dei responsabili viaggi ci giunge da un seminario dal titolo “Identikit del travel manager”, svoltosi a Milano il 20 settembre scorso durante la manifestazione Biztravel Forum 2005, organizzata da Uvet American Express Corporate Travel. Presenti in sala i responsabili viaggi Luca Ricci di Prada, Silvia Nervetti di Robert Bosch, Massimo Bazzini di Tecnimont, Roberto Somigli di Zurigo Assicurazioni e Francesca Sclavi di DHL. A moderare il dibattito Francesco Sottosanti, direttore generale della società di consulenza 2B Consistent.
Conoscenza e comunicazione
Proprio a Sottosanti è spettato il compito di aprire i lavori, illustrando le competenze che un travel manager deve avere per svolgere al meglio questa professione. «Il primo strumento di un responsabile viaggi è la conoscenza, non solo delle offerte e dei trend di mercato, ma anche del proprio contesto aziendale e della gestione delle trasferte all’interno delle altre imprese, attraverso attività di benchmarking e confronto.
«Fondamentali, poi, le competenze nell’area degli acquisti – prosegue Sottosanti -, che aiutano a stipulare i contratti con i fornitori e a effettuare un’analisi attenta del mercato. Non è un caso che, stando a ricerche recenti, il 78% delle persone che si occupano della gestione del business travel operino proprio nell’area degli acquisti. Negli ultimi anni questo ambito di competenze si è ampliato, includendo anche conoscenze di tipo tecnologico, indispensabili per la scelta e l’acquisto delle soluzioni informatiche più adatte a controllare e ottimizzare i processi».
«Proprio questo tipo di competenze è stato richiesto a me quando, quattro anni fa, DHL ha deciso di passare dalla classica gestione cartacea delle trasferte alla totale automazione – interviene Francesca Sclavi -. Ho affiancato il nostro It Department nella messa a punto e implementazione di un travel tool per la prenotazione dei servizi di viaggio accessibile dai dipendenti attraverso la rete intranet aziendale».
«Il terzo strumento di un responsabile viaggi – dichiara Sottosanti – è l’approvvigionamento dei servizi, la loro erogazione e il controllo della loro efficacia. Un’attività che, contrariamente a ciò che accade in altri settori, va oltre la stipula periodica di contratti con i fornitori. Nel settore dei viaggi, infatti, gli approvvigionamenti sono quotidiani».
Prende la parola Luca Ricci. «A mio avviso è estremamente importante la conoscenza approfondita e continua dei mercati di riferimento. Oggi il travel manager non si rivolge più solo all’agenzia di viaggi, come avveniva un tempo, ma entra in contatto con catene alberghiere, alberghi, web agency. Durante l’anno, quindi, dovrebbe cercare di mantenere sempre viva la comunicazione con il mercato. L’aggiornamento continuo, infatti, consente di cogliere tutte le opportunità per gestire al meglio la spesa e, al momento, opportuno, proporre il modo migliore per spendere il budget destinato alle trasferte».
«Luca Ricci – commenta Sottosanti – ha sfiorato un altro dei punti chiave dell’attività del travel manager: la comunicazione. Solo grazie a un buon livello di comunicazione interna ed esterna è possibile raggiungere obiettivi significativi. Se non riesce a comunicare in modo efficace quanto sta realizzando all’interno della propria azienda, ben difficilmente il responsabile viaggi otterrà dai vari reparti aziendali il coinvolgimento e la collaborazione necessari per il raggiungimento degli obiettivi. Questo discorso vale anche per la comunicazione esterna: tanto più il travel manager sarà in grado di convincere l’offerta della propria capacità di governare la spesa, tanto più riceverà dal mercato le risposte attese».
«Per quanto riguarda la comunicazione esterna – sottolinea Silvia Nervetti – ritengo indispensabile offrire ai fornitori dati attendibili sui volumi di spesa aziendali: solo in questo modo è possibile instaurare un valido rapporto di collaborazione. Sul fronte della comunicazione interna, invece, è importante condividere gli obiettivi con i viaggiatori».
«C’è un sistema ancora poco diffuso nei paesi latini, ma presente in quelli anglosassoni, che consiste nell’attribuzione di premi e incentivi ai dipendenti che raggiungono i saving più significativi» aggiunge Sottosanti.
«È fondamentale che un travel manager abbia una buona visibilità all’interno dell’azienda – sottolinea a questo proposito Maurizio Bazzini -. Un ottimo strumento per ottenere questo risultato, coinvolgendo attivamente i dipendenti, è proprio stabilire che una piccola quota dei classici premi di produzione annuali venga messa a disposizione di tutto il personale – anche quello non viaggiante – qualora il responsabile viaggi raggiunga gli obiettivi di saving prefissati. In questo modo saranno i dipendenti stessi a controllare il comportamento di chi viaggia».
«Molte aziende, per essere certe di raggiungere i saving prefissati, mettono a punto travel policy severissime – dichiara Roberto Somigli -: per evitare questa rigidità noi abbiamo richiesto alla nostra agenzia partner di evidenziare nei report trimestrali il saving perso a causa di eventuali anomalie (cambi di prenotazione del volo, adozione di fornitori differenti da quelli preferenziali ecc.). Poi comunichiamo questi dati ai diversi responsabili di funzione affinché facciano le opportune verifiche. In questo modo teniamo sempre sotto controllo le spese, senza però essere troppo “coercitivi” nei confronti dei dipendenti».
«È evidente, dunque, l’importanza delle attività di analisi e controllo – conclude Sottosanti -: per governare la spesa, infatti, occorre conoscerla in profondità».
Rischi e opportunità
Quali fattori sono in grado di influenzare positivamente o negativamente l’attività del travel manager? «La conoscenza approfondita dell’azienda in cui si opera, la presenza costante e la possibilità di dedicarsi a tempo pieno al travel management rappresentano senza dubbio i punti di forza di un responsabile viaggi – spiega Francesco Sottosanti -: sfortunatamente, attualmente sono poche le aziende che, avendo compreso appieno il valore strategico della gestione delle trasferte, dedicano al business travel una figura specifica all’interno dell’organico.
«Esistono anche alcune opportunità che il travel manager può cogliere per svolgere sempre al meglio la propria professione – aggiunge Sottosanti -. Come ha accennato Luca Ricci, è importante un adeguato livello di aggiornamento, sia sulle novità del mercato sia sulle proprie competenze, attraverso la lettura di pubblicazioni italiane ed estere, il contatto con associazioni di categoria e le attività di benchmarking».
Quali sono invece i punti deboli dei travel manager? «A “minare” l’attività del responsabile viaggi è, in primo luogo, il potere contrattuale singolo – prosegue Sottosanti -. Si può essere anche bravi nella comunicazione, ma se si ha poco da spendere si otterrà scarsa attenzione dal mercato. È necessario, se possibile, accrescere il proprio potere contrattuale, alleandosi con colleghi di altre aree o con altre aziende del gruppo. Punti dolenti, poi, sono una ridotta conoscenza del mercato, una scarsa analisi dei costi imputati dai fornitori, l’eccessiva fiducia nei confronti dei dati forniti da vettori, agenzie e albergatori e, talvolta, gli ostacoli opposti dai colleghi, qualora questi ultimi non siano stati adeguatamente coinvolti e sensibilizzati sugli obiettivi aziendali.
«E veniamo ai rischi che ogni responsabile viaggi quotidianamente corre – conclude Sottosanti -: in primo luogo, è facile farsi distrarre dalla routine e dalla risoluzione di situazioni di emergenza. È pericoloso, infine, prefissarsi degli obiettivi di saving che siano incompatibili con le esigenze aziendali».
«È vero che l’attività di un travel manager è in larga misura “routinaria”, ma rimanendo vigili nei confronti delle novità offerte dal mercato è possibile cogliere al volo significative opportunità di riduzione dei costi – interviene Luca Ricci -: la mia società, ad esempio, in passato spendeva cifre elevate per la consegna dei biglietti ferroviari. Di recente, però, siamo riusciti ad abbattere questi costi approfittando dell’introduzione dei “ticketless”, i biglietti elettronici offerti da Trenitalia attraverso Internet. Il risparmio è stato considerevole anche in termini di tempo».
«Tra i fattori di debolezza dei travel manager è stata citata la fiducia nei confronti dei dati statistici prodotti dai fornitori – dichiara Bazzini -. A mio parere, questi dati si trasformano in un rischio solo se sono errati. In caso contrario, essi sono un punto di forza. Chi meglio del fornitore, infatti, è in grado di offrirci dati precisi e aggiornati sulle spese? È importante, però, stabilire in partenza con il fornitore quale tipologia di informazioni si desidera ricevere e, successivamente, esercitare un adeguato controllo sui dati, magari attraverso tecniche messe a disposizione dalle società di consulenza».
«Ritengo la reportistica indispensabile per un corretto governo della spesa – aggiunge Roberto Somigli -. Ciò che non si conosce non si capisce, e ciò che non si capisce non può essere correttamente gestito. Zurigo Assicurazioni ha un contratto con un’agenzia di viaggi che, in passato, ci inviava i dati relativi alle spese di viaggio in formato cartaceo. Di recente queste informazioni sono state rese disponibili anche via Internet, corredate da indicatori che ci consentono di verificare a colpo d’occhio eventuali anomalie e saving mancati.
«In tema di costi dei servizi, invece, spesso le aziende non comprendono cosa c’è dietro al prezzo che viene proposto dai fornitori – prosegue Somigli -. Quando si indice una gara per la selezione di un’agenzia, un vettore o una catena alberghiera, sarebbe bene cercare di scomporre il prezzo offerto in costi diretti, indiretti e margini di profitto. Una strategia utile anche per capire fino a che punto si può “spingere” la trattativa con il fornitore».
«Ovviamente, qui entra in gioco la fiducia nei confronti dell’agenzia partner – sottolinea Silvia Nervetti -. Per assicurarsi che l’agenzia lavori nel nostro interesse, è bene stabilire in sede di contratto i termini della collaborazione, stabilendo dei bonus al raggiungimento degli obiettivi prefissati».
«Non esiste alcuno strumento informatico in grado di rivelare all’azienda se la tariffa prenotata dall’agenzia sia effettivamente la più bassa disponibile – aggiunge Sottosanti -. Il rapporto con l’agenzia, quindi, si basa necessariamente sulla fiducia. Va detto, però, che la messa a punto di accordi contrattuali il più possibile oggettivi con il fornitore rappresenta una tutela per l’azienda. Se l’agenzia è messa in condizione di condividere gli obiettivi aziendali, si adopererà realmente per difendere gli interessi del cliente».
Misurare i processi è indispensabile per migliorare costantemente le performance. «La misurazione, rappresentabile graficamente, può basarsi su due parametri – spiega Sottosanti -: da un lato l’efficienza, che si traduce nel riuscire a spendere meno possibile per raggiungere l’obiettivo prefissato, dall’altro l’efficacia, ovvero la capacità di negoziare tariffe più convenienti. L’efficacia si misura dividendo i risparmi raggiunti per i costi di gestione. Per calcolare l’efficienza, invece, occorre dividere il volume di spese di viaggio per i costi di processo aziendali. Solo aumentando la capacità negoziale e riducendo i costi di gestione è possibile raggiungere l’eccellenza».
«Quando si misurano le performance, è indispensabile distinguere il cosiddetto “effetto prezzo”dall’“effetto volume”, ovvero individuare in maniera semplice e veloce dove l’incremento del prezzo è legato a una cattiva negoziazione e dove, invece, è connesso a un incremento dei volumi». «Riuscire a dimostrare che i dipendenti hanno viaggiato di più durante l’anno – conferma Francesca Sclavi – consente al travel manager di confermare la validità delle proprie performance».
«Non dimentichiamo, poi, – sottolinea Sottosanti – l’importanza di calcolare il prezzo medio, l’indicatore più semplice e importante per tenere sotto controllo la spesa».
L’ultima parte del seminario si è incentrata sulle caratteristiche comportamentali e tecniche di cui un travel manager dovrebbe essere dotato per svolgere in maniera efficace il proprio lavoro. In particolare, è emersa l’importanza dell’apertura all’innovazione, che consente di trovare soluzioni nuove e più efficaci per gestire le trasferte. «L’apertura verso l’innovazione è fondamentale – sottolinea Luca Ricci -, ma deve essere compatibile con la cultura e la realtà aziendale in cui si opera. Personalmente ritengo che oggi Internet fornisca innumerevoli spunti e opportunità per governare le spese di viaggio in maniera creativa. Vi sono aziende, però, in cui Internet non è utilizzato e che, ciononostante, riescono a gestire in maniera ottimale le spese di viaggio».
«L’innovazione non equivale necessariamente alla tecnologia – puntualizza Nervetti -, ma è la capacità di trovare soluzioni inedite ai problemi».
I travel manager in sala
Chi sono i responsabili viaggi che hanno preso parte al seminario “Identikit del travel manager? Per scoprirlo leggete i profili che seguono.
Francesca Sclavi, DHL
Francesca Sclavi ha fatto il suo ingresso in DHL nel 1995 in qualità di assistente del direttore finance, per poi passare nel 2000 all’attuale incarico di procurement services category buyer, riportando al procurement manager Italia. Il ruolo prevede la gestione del business travel sia a livello strategico sia operativo, nonché la stipula di accordi con i fornitori di servizi turistici (vettori, alberghi, società di autonoleggio e taxi).
Nel 2004 le spese di trasferta di DHL hanno superato i 4 milioni di euro, il 65% dei quali connessi alla biglietteria aerea.
Quattro anni fa, in collaborazione con il reparto It dell’azienda, la Sclavi ha implementato un travel tool che, attualmente, rappresenta l’unico strumento utilizzabile dai dipendenti per la prenotazione delle trasferte nazionali e internazionali. Semplice e user friendly, il sistema è accessibile attraverso la rete intranet aziendale. Con l’ausilio di questa piattaforma, la Sclavi gestisce da sola i viaggi aziendali, in collaborazione con l’agenzia di viaggi Travel House di Bruxelles, struttura di proprietà del gruppo DHL EXpress Italy.
Luca Ricci, Prada
Prima di fare il suo ingresso in Prada nel 1997, Luca Ricci ha maturato significative esperienze in American Express Travel, occupandosi sia del segmento leisure sia del business travel, e in Saes Getters, in qualità di responsabile dell’Ufficio Viaggi. Attualmente riveste l’incarico di group travel manager per l’Ufficio Viaggi di Prada, inserito all’interno della divisione Amministrazione, Finanza e Controllo. Tra le sue mansioni, la gestione operativa, l’implementazione e controllo della travel policy aziendale, il controllo dei costi di trasferta e la stipula dei contratti con i fornitori.
Segnaliamo che l’Ufficio Viaggi di Prada, che conta tre dipendenti dedicati e due stampanti satellitari, amministra una spesa annua di 4,5 milioni di euro e svolge per conto della sede italiana non solo l’organizzazione delle trasferte, ma anche la gestione di eventi e sfilate.
Sul fronte tecnologico, l’ufficio dispone di un collegamento diretto con Amadeus, anche se di solito le prenotazioni vengono effettuate dall’agenzia partner Bti, che si incarica anche di fornire all’azienda resoconti dettagliati sulle spese di viaggio. La raccolta di dati è facilitata dall’adozione da parte dei dipendenti di carte di credito American Express.
Maurizio Bazzini, Tecnimont
Esperto di trasporto merci multimodali internazionali, Maurizio Bazzini ha collaborato con numerose aziende italiane di ingegneria e ha svolto attività di consulenza con il Mae e Assolombarda. Articolista per diverse riviste del settore, negli anni Novanta fonda e presiede una società di servizi integrati per le imprese. Nel 2004 viene incaricato da Tecnimont di riorganizzare i servizi di viaggio e promuovere politiche di saving, mettendo a punto una travel policy e migliorando i processi e comportamenti d’acquisto del personale viaggiante. Riveste la carica di travel manager, inquadrato nella nuova unità di travel management alle dipendenze della funzione Human Resources.
Silvia Nervetti, Robert Bosch
Nel 2002 Silvia Nervetti è stata incaricata di introdurre nella sede italiana di Robert Bosch un nuovo concetto di gestione coordinata del business travel. Riveste il ruolo di travel manager e la sua funzione è inserita nella divisione Servizio di Comunicazione & Marketing. Tra i compiti gestiti attualmente, la collaborazione con la casa madre per l’implementazione nella sede italiana di strategie globali relative ai viaggi aziendali; la stipula di contratti e la gestione dei contatti con agenzie di viaggi, vettori nazionali e compagnie aeree con cui sono in corso accordi stretti a livello globale; i contatti e il monitoraggio delle prenotazioni effettuate presso i fornitori di autonoleggio nazionali; la stipula di accordi e la gestione del rapporto con hotel e location sul territorio italiano; l’organizzazione e coordinamento delle attività interne di travel booking e accounting; la redazione, l’aggiornamento e il monitoraggio della travel policy aziendale; la gestione e il monitoraggio dei dati statistici relativi alle spese di viaggio; il contatto e controllo dell’attività svolta dalle agenzie specializzate nel settore congressuale e incentive.
Nel 2004 Robert Bosch ha effettuato spese di viaggio per 5 milioni di euro. La gestione dell’attività operativa attualmente è affidata alle segreterie di divisione (circa 30 dipendenti) che effettuano le prenotazioni via email e senza l’ausilio di una piattaforma di self booking. L’agenzia di viaggi partner è Carlson Wagonlit Travel.
Tra gli applicativi utilizzati, un sistema di autorizzazione alle trasferte messo a punto internamente e collegato alla rete intranet aziendale. Esiste inoltre un programma, sempre sviluppato in-house, che consente al personale viaggiante di stilare in automatico la nota spese mensilmente.
Roberto Somigli, Zurigo Assicurazioni
In Zurigo Assicurazioni dal 1998, Roberto Somigli ha assunto la carica di responsabile acquistia partire dal giugno 1999. Inoltre, è chief procurement officer per il gruppo Zurich Italia a livello internazionale, in quanto membro del Zurich Procurement Council che presiede alla stipula dei contratti internazionali. Riporta direttamente al responsabile del personale e dell’organizzazione e servizi, che a sua volta riporta al ceo.
Nel 2005 la società ha speso 500mila euro in voli domestici e internazionali, 400mila euro in albergo e 60mila euro in biglietti ferroviari.
All’interno della società il processo di gestione delle trasferte è stato drasticamente riorganizzato negli ultimi tre anni. La revisione è passata attraverso un’analisi del processo del travel e una quantificazione dei costi diretti e indiretti. Tra i provvedimenti avviati, l’istituzione di 28 “focal point” che gestiscono la fase di richiesta all’adv delle prenotazioni; l’elaborazione di una travel policy di gruppo; la stipula di un accordo quadro con l’agenzia di viaggi Uvet American Express Corporate Travel (con contratto di transaction fee); l’attività di reportistica online.
A livello internazionale è stato stipulato un contratto con la società American Express per l’introduzione di carte di credito corporate nei vari paesi. Inoltre sono stati stipulati accordi, pubblicati sulla rete intranet aziendale, con le principali catene alberghiere.
Un ulteriore cambiamento è previsto nel 2006, quando la società adotterà anche in Italia un toolche consentirà la prenotazione diretta della biglietteria aerea.
