Ricordate l’Alligalli, nota canzone degli anni ’60 cantata da Edoardo Vianello? «Se prima eravamo in quattro a ballare l’alligalli, adesso siamo in tre…». Beh, potrebbe essere la “colonna sonora” ideale per l’attuale scenario del business travel. Un panorama a tinte fosche, contrassegnato da imprese in crisi, riduzioni di budget e… troppi attori a spartirsi i proventi di un mercato con l’acqua alla gola. E i risultati sono evidenti: le compagnie aeree, impegnate nel contenimento delle spese, sembrano sempre più intenzionate a tagliare i costi di distribuzione. Le agenzie di viaggi arrancano a causa dei continui tagli alle commissioni, e le aziende cercano di ridurre le spese ricorrendo alle prenotazioni via Internet e ai vettori low cost. E i gds? A differenza degli altri componenti della filiera, fino ad oggi si sono tenuti al riparo dai venti di crisi. Lo dimostrano i dati di Amadeus relativi al secondo trimestre 2003: nonostante le inevitabili ripercussioni della Sars e della guerra in Iraq, le performance del gds autorizzano a credere che Amadeus chiuderà l’anno in attivo, con una crescita del 5%, pari a 155 milioni di euro. Da aprile a giugno, infatti, il gruppo ha registrato una crescita delle prenotazioni nell’ordine dell’1,1%, mentre i profitti hanno subito una leggera flessione (-1%). Altrettanto ottimistici i dati di Sabrerelativi al terzo trimestre: il gds ha raggiunto un fatturato di 527 milioni di dollari, in crescita dell’1,8% rispetto al corrispondente periodo dell’anno precedente. In particolare, le entrate di Travelocity sono aumentate del 13%, quelle di GetThere dello 0,4%, mentre Sabre Travel Network (ossia il gds, ndr) ha raggiunto un revenue di 338 milioni di dollari, in calo del 3,5% rispetto al terzo trimestre 2002. Sembrerebbe buona anche la situazione di Galileo Sigma, che a febbraio 2003 ha incrementato del 2% il volume di booking
Meno rosee, invece, le performance di Worldspan (che lo scorso luglio è stata ceduta dai vettori Northwest, Delta e American Airlines a Travel Transaction Processing, società nata dalla partnership tra Citigroup Venture Capital Equity Partners e Teachers’ Merchant Bank), che nel secondo trimestre 2003 ha raggiunto un revenue di 233,1 milioni di dollari, in calo dell’1,3% rispetto ai 236,1 milioni del corrispondente periodo del 2002. In particolare, si è verificata una flessione dello 0,8% sulla distribuzione e del 5,4% sui prodotti e servizi tecnologici.
In questo contesto è inevitabile che si profilino soluzioni alternative al tradizionale modello di distribuzione, ormai prossimo al “crack”. Quali? Per scoprirlo, abbiamo provato a tratteggiare alcuni possibili scenari del business travel “prossimo venturo”, ipotizzando la presenza di un minor numero di attori nella filiera.
Il modello tradizionale
Ma prima di immaginare scenari alternativi, soffermiamoci sull’attuale modello di distribuzione nato nei primi anni Ottanta, quando le compagnie aeree cominciano ad affidare la distribuzione dei loro prodotti ai gds e alle agenzie. Da un lato, le agenzie incassano una commissione per ogni singola transazione effettuata, che fino a poco tempo fa era pari al 9% per i voli internazionali e al 7% per quelli nazionali. Dall’altro, i gds (i cui guadagni aumentano di pari passo con la crescita del volume di prenotazioni) percepiscono una fee dai vettori per ogni singola prenotazione. Va sottolineato che le compagnie aeree sono tenute a versare una fee anche sui cosiddetti “segmenti morti”, ovvero le prenotazioni a cui non fa seguito l’acquisto del biglietto. Le agenzie versano ai gds per l’utilizzo dei loro prodotti un canone annuale. Tale costo, tuttavia – laddove il volume delle prenotazioni è assai elevato – si riduce a zero o addirittura si trasforma in un ricavo, grazie a un sistema di incentivi che premia la produttività dell’agenzia.
Il primo “cedimento”
Negli ultimi anni, le vicende politiche internazionali e la recessione economica hanno aggravato una situazione di crisi già in atto da tempo e legata a debolezze strutturali e fattori endogeni del settore turistico. Le principali vittime sono state le compagnie aeree, che hanno risentito del drammatico calo del numero dei passeggeri e hanno subito perdite ingenti. Si è fatta strada, dunque, l’esigenza di tagliare il più possibile i costi di distribuzione. E le prime a farne le spese sono state le agenzie di viaggi, che hanno assistito alla progressiva riduzione delle commissioni d’agenzia: nel 2001, le commissioni sono calate dal 9 al 7% sui voli internazionali. In seguito, i vettori Usa hanno stabilito l’azzeramento delle commissioni su tutti i voli in partenza dagli Stati Uniti. L’ultimo taglio in ordine di tempo, messo in atto da Alitalia, ha comportato il passaggio all’1% lordo sulle commissioni per i voli nazionali. E ormai, nonostante le vive proteste delle associazioni di categoria, sembra inevitabile la tanto temuta “zero commission”.
Se a “saltare” è l’agenzia
Ridurre le commissioni d’agenzia, però, non è sufficiente. E così le compagnie aeree cercano una strada per vendere direttamente i propri prodotti. Un’opportunità offerta da Internet e confortata dalla crescita costante del commercio online. E così i vettori potenziano i sistemi di prenotazione dei loro siti. In Italia, ad esempio, Alpi Eagles ha recentemente implementato sul proprio sito “Pay per Fly”, un motore di ricerca che consente di selezionare i voli a seconda delle tariffe. E Volare ha lanciato un sito per le aziende, che offre voli a basso costo studiati appositamente per le esigenze dei viaggiatori d’affari. L’acquisto è possibile attraverso carta di credito o attivando un credito prepagato, e l’azienda ottiene report dettagliati online sui voli acquistati.
Ma non solo. Per offrire un’offerta più allettante per i viaggiatori, le compagnie aeree decidono di consorziarsi: così, nel 2001, negli Stati Uniti, cinque vettori (American Airlines, Continental, Delta, Northwest e United Airlines) fondano Orbitz. Anche il sito, quotato in borsa, sta risentendo della crisi del settore. Nel primo semestre 2003, infatti, ha registrato una perdita netta di 4,7 milioni di euro. Di recente, inoltre, si è parlato di una possibile cessione di una percentuale delle quote di Orbitz da parte di Ual Corporation, la holding a cui appartiene United Airlines. La vendita (per un valore compreso tra 26 e 52 milioni di dollari) porterebbe a una riduzione dal 26 al 17% della presenza di United nel sito. Attualmente, Orbitz propone le migliori tariffe di 455 vettori e vanta tra i suoi partner società di autonoleggio, gruppi alberghieri e società di software.
A pochi mesi di distanza dalla nascita del sito americano, nove vettori europei (Aer Lingus, Air France, Alitalia, Austrian, British Airways, Finnair, Iberia, Klm e Lufthansa), fondano Opodo, che inaugura un primo sito tedesco (www.opodo.de) nel novembre 2001, a cui seguono l’indirizzo inglese (www.opodo.co.uk) nel gennaio 2002 e quello francese (www.opodo.fr) nell’aprile dello stesso anno. Oggi Opodo propone le tariffe scontate di oltre 400 vettori e 34mila hotel. E ha in programma un aggressivo piano di espansione in Europa nel 2004. Di recente, inoltre, anche Amadeus è entrato nel sito con una partecipazione del 16,67%, pari a circa 49 milioni di euro. Air France, British Airways e Lufthansa detengono attualmente il 19,05% delle quote, contro il 22,86% di prima. Alitalia, Iberia e Klm controllano il 7,62%, contro il 9,14% precedente. Finnair passa dall’1,71% all’1,43% e Aer Lingus e Austrian dall’1,14% allo 0,95%.
Al bando i gds
D’altro canto, rinunciare alla collaborazione con le agenzie di viaggi, che hanno grande peso sul mercato (soprattutto in alcuni paesi, come l’Italia), potrebbe rivelarsi una mossa a rischio per le compagnie aeree. Meno rischioso potrebbe essere rinunciare ai gds, che incidono molto sui costi delle compagnie aeree, e rafforzare il legame con le agenzie. Ma in che modo? Costruendo un canale alternativo, svincolato dai tradizionali sistemi di prenotazione. In Italia, a sperimentare per prima questa soluzione è stata Meridiana. Che la scorsa estate ha lanciato il programma Web trade system. Si tratta di un nuovo canale distributivo che consente agli agenti di viaggio di vendere biglietti aerei, ottenere un resoconto contabile diretto e vedersi accreditare direttamente la commissione e la overcommission. Il pagamento avviene contestualmente alla prenotazione tramite carta di credito da parte dell’agenzia o del cliente. E a questo scopo è stata creata una nuova carta di credito co-branded Meridiana/Carta Sì, dedicata appositamente alle agenzie. Per incentivare ulteriormente l’utilizzo di Web trade system, Meridiana ha applicato una fee pari a 6 euro per tratta sulle vendite effettuate attraverso i tradizionali gds, che andrà a carico del passeggero. «Assistiamo tutti da mesi – ha dichiarato Giovanni Sebastiani, amministratore delegato di Meridiana – a diverse iniziative dell’industria del trasporto aereo tese a ottimizzare i costi commerciali, attraverso azioni classiche di riduzioni delle commissioni, procedure di controllo sulle booking fee e sulle malpractice, tutte rivolte ai soggetti coinvolti nella catena distributiva: gds, Iata, Bsp, carte di credito, agenzie di viaggi.
«La nuova realtà di mercato – prosegue Sebastiani – ci ha imposto un’ampia e approfondita riflessione che tenesse conto della necessità e aspettative dei professionisti coinvolti, della situazione del mercato, del costante trend al ribasso delle tariffe e, infine, dell’aumento sproporzionato – e certamente non più sopportabile – dei costi di distribuzione commerciale». Web trade system ha suscitato vivo interesse. Pochi giorni dopo il lancio, infatti, erano già 350 le agenzie iscritte. E l’obiettivo di Meridiana è conquistare il 70% delle agenzie italiane.
D’altra parte, a tentare di “bypassare” i gds non sono soltanto i vettori. Anche le catene alberghiere stanno cercando soluzioni alternative ai tradizionali sistemi di prenotazione. Ad esempio Accor, Six Continents e Hilton International hanno siglato di recente un accordo con WorldRes Europe per la vendita in Europa via Internet. Il nuovo canale distributivo, rivolto sia al pubblico sia alle agenzie di viaggi, prevede diverse opzioni di vendita degli alberghi (tariffe al dettaglio commissionabili, tariffe lorde all’ingrosso, pacchetti e tariffe negoziate). Da segnalare, tra l’altro, che WorldRes è attualmente il motore di prenotazione di parecchi siti web, tra cui Opodo, Aol Uk e Lycos Europe.
Oltre a ciò, sono diversi i siti turistici che rivolgono la propria offerta alle agenzie, mettendo a disposizione il loro database per le prenotazioni e qualificandosi quindi come canale alternativo ai gds: ad esempio Venere.com. (un database di ottomila strutture alberghiere tra hotel, b&b, appartamenti e agriturismo), che ha costruito un motore dedicato alle agenzie. Sul sito è presente una sezione “agenzie di viaggio”, tramite la quale si accede – richiedendo una password – all’area dedicata: alle adv è riconosciuta una commissione supplementare del 5%. Inoltre Venere si occupa di raccogliere tutte le commissioni generate dalle agenzie, provvedendo su base mensile a saldarle direttamente sui rispettivi conti, evitando ritardi e perdite di tempo.
Obiettivo consumer
Ma la catena della distribuzione si può accorciare ulteriormente. E così, visti i continui aumenti dei costi dei gds (a marzo Galileo ha aumentato le sue booking fee del 2,2%, arrivando a quota 10/13 dollari a biglietto emesso), le compagnie aeree cominciano a pensare di eliminare completamente la distribuzione, “bypassando” sia le adv sia i sistemi di prenotazione e puntando direttamente sul consumatore finale. Una strada, questa, già inaugurata dalle compagnie low cost, che hanno impostato il loro modello di business proprio sul contatto diretto con il consumatore finale, tramite Internet (anche se, a onor del vero, di recente i vettori “no frills” stanno riscoprendo i canali tradizionali, e spesso stipulano accordi con i gds e le agenzie di viaggio. Basti pensare a Volareweb o ad Hapag Lloyd Express, che recentemente è entrata nel sistema di prenotazione di Amadeus). I vantaggi non sono solo di natura economica: i vettori sono allettati dalla possibilità di riacquisire, attraverso il contatto diretto, il controllo sul cliente.
Una filosofia che decreta il successo di nuovi prodotti pensati ad hoc per scalzare la distribuzione: ad esempio, Navitaire – una società di Minneapolis che ha messo a punto numerosi siti delle compagnie low cost – ha realizzato Open Skies, un prodotto che rischia di trasformarsi in una vera e propria spina nel fianco dei gds. Si tratta di un sistema di prenotazione via Internet che richiede il pagamento di 3 dollari per ogni biglietto prenotato, contro i 12-13 riscossi in media dai gds. Ed è in progetto l’integrazione delle compagnie aeree che utilizzano Open Skies per creare un’interfaccia unica: insomma, una sorta di crs alternativo, a costi ridotti. Il prodotto ha anche un emulatore tutto italiano: si tratta di SkyNetTechnologies di Luigi Crispino (ex patron di Air Sicilia), un sistema autonomo di vendita online che vanta tra i suoi clienti il gruppo Volare.
E intanto, la “rivoluzione” contro i gds si espande anche ad altre realtà del settore turistico. Dopo aver divorziato dalle agenzie di viaggi, Orbitz sembra voler fare a meno anche dei sistemi di prenotazione. Una nota di Worldspan fa sapere che il sito americano avrebbe intenzione di recedere dal contratto in corso a partire dal 31 ottobre, adducendo a pretesto “mancanze materiali di servizio”. Una decisione che rappresenterebbe un colpo durissimo per il gds, che in questi anni ha investito sul mondo delle vendite online. Tra l’altro, Orbitz sta mettendo a punto una connessione diretta ai sistemi di prenotazione dei vettori, che prevede una booking fee di 4 dollari e una transaction fee di 6,67 dollari, con variazioni sulle prenotazioni e cancellazioni a costo zero. Un bel risparmio, se pensiamo che Worldspan costa 3,9 dollari a segmento e cioè, in media, 11,67 dollari a prenotazione.
Nuove alleanze
Insomma, vita dura per i gds. Che, non potendo più contare sull’appoggio dei vettori, rinsaldano i legami con le agenzie di viaggi. Già all’indomani dell’11 settembre, e in seguito allo scoppio della guerra in Iraq, i sistemi di prenotazione avevano sostenuto le agenzie riducendo i prezzi delle soluzioni messe a punto per l’e-commerce. Da notare, inoltre, che Amadeus, nell’ottobre 2002, aveva abolito il listino prezzi rivolto alle agenzie: attualmente, dunque, ogni agenzia negozia con Amadeus un insieme di servizi in base alle sue esigenze, dall’hardware all’assistenza. In seguito, le viene comunicato un target di booking necessario per ottenere l’azzeramento dei costi. Se gli obiettivi non vengono raggiunti, l’agenzia paga la parte mancante, mentre, se vengono superati, Amadeus riconosce un ristorno positivo, e quindi una remunerazione.
Questi i possibili scenari. Ma è ancora presto per dire quale anello della catena sopravviverà. E non è escluso che – superata la fase di crisi – gli attori della filiera riescano a ricostruire un nuovo modello più efficiente dell’attuale. Per il momento, però, tutti sono impegnati a ridurre i costi e razionalizzare le procedure. Una riorganizzazione che riguarda non soltanto i rapporti con i protagonisti della filiera, ma anche le singole realtà del panorama del business travel. Per scoprire gli sviluppi futuri, non resta che attendere. Anche se si può già prevedere che l’evoluzione più eclatante riguarderà i gds, che ormai si sono affrancati dal controllo delle compagnie aeree. Con l’unica eccezione di Amadeus, ancora partecipata da Iberia, Lufthansa e Air France (vedi tabella).
