Sono passati poco più di sei mesi da quando Roberto Bacchi ha assunto il timone di Cwt Italia con la carica di amministratore delegato, subentrando a Liliana Frigerio, chiamata a responsabilità di carattere globale. Mesi in cui Bacchi – che è entrato in Cwt nel 1998 e negli ultimi anni ha ricoperto la posizione di vice president e general manager dei paesi dell’Europa orientale e dell’area mediterranea, pur mantenendo anche l’incarico di direttore finanziario in Italia – ha lavorato “dietro le quinte” per approfondire la conoscenza del mercato italiano e definire gli obiettivi e le nuove strategie di sviluppo della multinazionale nel nostro paese. Ora – terminata questa prima fase – ha accettato di incontrarci e di spiegarci come si muoverà Carlson Wagonlit Travel nel prossimo futuro.
Dottor Bacchi, quali sono gli obiettivi che si è posto nel suo nuovo ruolo di amministratore delegato di Cwt Italia?
«Il business plan che ho sviluppato per il 2005 relativamente al nostro paese si muove su varie direttrici. Tre sono, in particolare, gli elementi che lo caratterizzano: “growth, retention and profitability”, se mi perdonate l’uso della terminologia anglosassone, in questo caso più incisiva della nostra (crescita, consolidamento e profittabilità, ndr.). Tre obiettivi che mi propongo di raggiungere senza rivoluzioni o cambiamenti radicali, ma attraverso un’evoluzione della nostra presenza sul mercato e dell’organizzazione. In un ottica di continuità con quanto è già stato fatto finora».
Quali sono allora le strategie adottate per conseguire questi obiettivi?
«Noi partiamo da una situazione privilegiata grazie alla leadership di cui Cwt gode nel segmento del business travel. Abbiamo un portafogli clienti assolutamente invidiabile, costituito da molte delle grandi aziende italiane. E puntiamo a consolidare e sviluppare il rapporto con loro, mettendo l’accento su un concetto di partnership, di condivisione degli obiettivi, di affiancamento nella costruzione di un business plan congiunto. Si tratta di un’azione già avviata da qualche tempo ma che dal mio punto di vista va rinforzata. Al tempo stesso dedicheremo un’attenzione più marcata rispetto al passato al segmento delle piccole e medie imprese».
Che cosa cambierà per questa tipologia di aziende?
«Lo scorso anno è stata lanciata un’offerta “su misura” per queste realtà (Cwt Corporate Select, ndr.) che sta riscontrando grande interesse. Ora stiamo lavorando con il settore Operations per affinare la configurazione di servizio più adatta alle loro esigenze: pensiamo di creare all’interno dei nostri call center e btc dei team dedicati e altamente specializzati. D’altra parte, le aspettative delle pmi sono diverse rispetto a quelle delle grandi aziende, le politiche di acquisto sono diverse e le necessità di contatto interpersonale pure. Bisogna quindi che l’organizzazione si avvicini culturalmente alle loro necessità. E non escludiamo di aprire qualche nuovo ufficio, in modo selettivo, laddove la prossimità rappresenti un fattore critico di successo».
In prospettiva, quindi, le pmi diventeranno una parte rilevante della vostra clientela?
«Negli ultimi anni ci siamo concentrati soprattutto sulle grandi aziende. Ora siamo ben organizzati per gestire questo tipo di clienti – che restano comunque il nostro target primario – e possiamo aprirci ad altri segmenti di mercato. La nostra stima è che le pmi possano arrivare a rappresentare anche il 50% del nostro mercato ideale. Oggi siamo scarsamente presenti su tale target e quindi c’è uno spazio di crescita sicuramente interessante».
Su quali altri fronti intende muoversi Cwt nel 2005?
«Per avere successo in questo settore è indispensabile raggiungere livelli di efficienza sempre maggiori, abbassando il costo medio della gestione delle singole transazioni; ma in parallelo ritengo vadano sviluppate altre attività di supporto ai nostri clienti. Servizi di consulenza – anche se il termine è un po’ abusato – per lo sviluppo di programmi sia aerei che alberghieri con strumenti sempre più evoluti. Cwt, del resto, dispone di un grande patrimonio di conoscenze derivante dalla gestione di grandi clienti sia in Italia sia all’estero. Si tratta di un importante “asset” che pochi altri sul mercato possiedono. E che va sfruttato. Ecco allora che stiamo adattando il modello di Solutions Group – la divisione di consulenza di Cwt, presente nei principali mercati mondiali – alle esigenze italiane, per renderlo disponibile anche ad aziende di dimensioni più contenute e con budget di spesa più ridotti rispetto al target usuale. Stiamo anche rinforzando il team che si occupa dello sviluppo degli Hotel Programme e vogliamo essere più proattivi nel proporre questo servizio al mercato. L’hôtellerie, del resto, è una componente delle spese di viaggio che in passato ha ricevuto scarsa attenzione da parte delle aziende e che invece offre grandi potenziali di risparmio. Ma richiede anche una specifica expertise. Infine, verrà ulteriormente allargata anche la squadra di “Service Plus”, dedicata al servizio personalizzato verso alcune fasce di manager».
Consolidamento delle grandi aziende, sviluppo delle pmi, crescita delle attività di consulenza e dell’area dell’ hôtellerie. Mi pare di riscontrare una totale sintonia tra le direttrici di sviluppo per l’Italia e le linee guida globali presentate dal ceo del gruppo Hubert Joly.
«Effettivamente sì. Mentre Joly sviluppava il suo piano strategico le due linee di pensiero si sono sovrapposte, tanto che le mie idee per l’Italia coincidono in massima parte con le indicazioni del presidente su scala worldwide. E c’è un altro aspetto di totale condivisione: l’attenzione verso le risorse umane, la volontà di investire sulle persone che sono poi l’elemento chiave di un’azienda di servizi come la nostra. Al di là delle strategie di mercato che si possono sviluppare, tutto il resto si gioca a mio avviso su tre fronti: “process, people and technology”. Fondamentale è avere processi che siano efficienti, controllati e il meno costosi possibile, nonché la tecnologia per supportarli. Ma l’elemento essenziale sono le persone. Ecco perché vogliamo investire su di loro e aiutarle a crescere attraverso un programma intenso di formazione, creando un ambiente che autogeneri al proprio interno expertise e affidabilità».
Joly parla anche di possibili nuove acquisizioni nei mercati strategici e se non erro l’Italia è ritenuta tale. Vi sono novità in vista o vi è comunque la volontà di cercare nuove opportunità su questo fronte?
«L’Italia rientra nella strategia di sviluppo di Cwt a livello internazionale. Sia perché è uno dei mercati più interessanti in termini di potenziale (Bsp) sia perché la sua frammentazione crea opportunità di consolidamento forse superiori a quelle di altri mercati. Oggi non vi sono operazioni in vista, ma se vi saranno opportunità in questa direzione le esamineremo volentieri. E i nostri azionisti sono interessati ad ascoltare. D’altra parte, prima o poi, anche il mercato italiano dovrà vivere un processo di consolidamento, come già accaduto negli altri paesi».
A proposito del mercato, molti operatori lamentano una continua riduzione delle marginalità delle agenzie. Qual è il suo punto di vista?
«Il fenomeno che stiamo osservando è proprio quello di una consistente flessione sui margini, che deriva ovviamente da una situazione di competitività sempre più accesa. Dal nostro osservatorio notiamo in molti casi un aumento nel numero di viaggi delle aziende, cui non corrisponde in modo proporzionale una crescita del volume d’affari perché, almeno per quanto ci riguarda, la spesa media per ogni singolo viaggio sta scendendo. E questo anche grazie alla nostra politica di condivisione degli obiettivi di razionalizzazione delle spese di viaggio dei clienti, raggiunti attraverso un’intensa attività di negoziazione, di ricerca delle tariffe migliori, di sviluppo di programmi sempre più ampi e organici. È evidente però che questo fenomeno rende indispensabile per l’agenzia raggiungere livelli di efficienza sempre maggiori, adottando strumenti che consentano di ridurre il costo unitario di gestione delle transazioni».
Infine, dato che lei ha un background di tipo finanziario, parliamo di numeri: come avete chiuso il 2004 e quali sono le previsioni per il 2005?
«Il 2004 è stato un anno di crescita, pari a circa il 10% in termini di giro d’affari. Un anno in cui si è evidenziato quel fenomeno di aumento delle transazioni più che proporzionale rispetto alla crescita dei volumi cui accennavamo prima. Quanto alla redditività nel 2004 è stata positiva e in linea con le attese. Il 2005 poi è iniziato in modo decisamente brillante, con l’acquisizione di tanti nuovi clienti. E a questo proposito vorrei sottolineare la capacità dell’organizzazione di far fronte al loro inserimento in un arco temporale così breve. È stato un lavoro di squadra notevolissimo, sia a livello di struttura commerciale che operativa, informatica, amministrativa. Oggi stiamo registrando una crescita del giro d’affari intorno al 30%. E conto di mantenere questo livello».
Sasa Carpaneda (Numero 4, maggio 2005)
