Durante il Corporate Travel Forum 2017 (leggi anche “Corporate Travel Forum 2017 di HRS e il futuro dell’hotellerie“) sono stati presentati i risultati di uno studio condotto dalla società di consulenza diciottofebbraio per conto di HRS sul tema “outsourcing del processo di travel: come evolvono le competenze dei travel manager”.
La ricerca, globale (11% Americhe, 68% Emea, 21% Asia Pacifico), si suddivide in due parti: una qualitativa con interviste ai CPO (chief procurement officer) e una quantitativa su travel manager con una seniority elevata (oltre 45 anni), appartenenti ad aziende di medio-grandi dimensioni e con un volume di spese di viaggio che, nel 60,7% dei casi, supera il milione di dollari all’anno.
L’outsourcing per HRS secondo uno studio di David Jarach
Il compito di illustrare i dati è stato affidato a David Jarach, presidente della società di consulenza diciottofebbraio.
Dallo studio emerge, in prima battuta, come siano differenti i punti di vista dei CPO rispetto ai travel manager. Se infatti i primi ritengono che la conoscenza della travel industry e il coordinamento delle funzioni aziendali seguite da skill operativi siano le competenze principali che dovrebbero avere oggi i TM, quest’ultimi sono convinti che le loro skill fondamentali siano la capacità di problem solving, seguita dal coordinamento delle differenti azioni aziendali e la conoscenza tecnologica del travel.
La ricerca ha inoltre indagato su quelle che dovrebbero essere le competenze dei travel manager in futuro e si conferma la stessa discrepanza tra i due gruppi intervistati: i CPO prevedono che entro il 2020 i TM dovranno principalmente gestire il coordinamento inter-funzionale, migliorare le conoscenze tecnologiche e le abilità di data analytics. Mentre i travel manager credono che nel prossimo futuro le competenze più importanti per il loro ruolo dovranno essere: mentalità innovativa, esperienza nella gestione dei cambiamenti e conoscenza della tecnologia travel.
Inoltre lo studio evidenzia che il TM è oggi percepito come ruolo di elevata responsabilità decisionale, a cui è affidato un ampio compito di negoziazione con i fornitori rispetto al passato.
Alla domanda posta ai TM su come impiegano il proprio tempo all’interno dell’azienda, la maggior parte afferma, infatti, che il focus è sulla negoziazione e sul transaction management.
Ma in che modo i TM negoziano le tariffe alberghiere della propria azienda? Il 41,4% degli intervistati dichiara di negoziarle direttamente attraverso un processo interno tradizionale, il 23,4% con e-tool aziendali (58,3% in Italia, l’utilizzo di supporto informatico è doppio rispetto al resto del mondo), il 30,6% tramite outsourcing parziale e solo il 4,6% dichiara di negoziare le tariffe tramite outsourcing totale.
Più in generale nel business travel il 52,5% dei TM dichiara di non utilizzare ancora l’outsourcing, dato che sale vertiginosamente se estrapoliamo solo i dati italiani con la percentuale che sale all’85,7%.
I principali ostacoli al suo utilizzo sono i timori legati al costo dell’outsourcing (17,1%), alla perdita di controllo sul processo (13,2%) – dato che per i TM italiani arriva al 22,5% – seguito dalla mancanza di un chiaro ritorno sull’investimento (12,5%) e dalla mancanza di tempo/ personale (11,8%).
La mancanza di esternalizzazione è inoltre da imputare alla presenza di differenti stakeholder coinvolti nel processo decisionale: Purchasing 35,2%, General Management 23,6%, HR 16,4%, Finance al 13,9% e IT 7,9%.
Tra le principali aspettative legate all’outsourcing dell’hotel management spicca la riduzione dei costi diretti, seguita dall’offerta di una selezione di hotel mirata, dall’assistenza nelle negoziazioni per la tariffa alberghiera e un aumento della soddisfazione del viaggiatore.
