Se il vecchio detto “l’unione fa la forza” è valido in molti settori, lo è ancor di più nel mercato alberghiero mondiale, caratterizzato da una spiccata concentrazione dell’offerta attraverso una molteplicità di differenti formule di aggregazione e modelli di gestione. Catene di proprietà, franchising, consorzi, associazioni: un panorama variegato nel quale talvolta i travel manager – impegnati nel compito di mettere a punto degli efficaci hotel program – faticano ad orientarsi, con il rischio di non riuscire a cogliere eventuali opportunità di risparmio offerte dal mercato, o di non concentrare i volumi per far valere appieno il potere contrattuale della propria azienda. Ecco allora una sintesi delle principali formule esistenti sul mercato.
Un panorama variegato
Cominciamo dalle catene alberghiere di proprietà, società che non solo gestiscono le singole strutture, ma ne possiedono anche l’immobile. In Italia, questo tipo di realtà sono prevalentemente a carattere familiare (è il caso ad esempio dei gruppi Boscolo o Bettoja, di proprietà delle omonime famiglie), oppure sono fondate da imprese edili allo scopo di diversificare i propri investimenti (un esempio per tutti, Una Hotels, di proprietà di Fusi Finanziaria Costruzioni Immobiliari). In genere, l’espansione di questo tipo di strutture è lenta, perché l’acquisto di un albergo richiede la disponibilità di ingenti capitali. Per questo, oggi il mercato sembra privilegiare altri modelli.
Molto diffuso, ad esempio, è il franchising, contratto tramite il quale una impresa affiliante (il franchisor) consente l’impiego del proprio marchio e assiste la controparte (il franchisee) nella promozione e nella gestione, a condizione che siano rispettati alcuni standard qualitativi e a fronte del pagamento di una quota di adesione. A seconda del grado di rigidità delle regole imposte, si usa distinguere tra franchising rigido (hard) oppure morbido (soft). Un esempio di gruppo in franchising è Best Western, che grazie a questa formula si è espanso nel corso degli anni con grande velocità: nella sola Italia, il gruppo conta attualmente oltre 170 hotel in più di 100 località.
Nel frammentato mercato alberghiero italiano, poi, ha successo l’associativismo (consorzi o associazioni), che prevede che singole strutture indipendenti si uniscano per svolgere azioni congiunte di promozione e rafforzare la propria visibilità e competitività sul mercato nazionale e internazionale. In particolare, i consorzi sono utilizzati in caso di “alleanza” tra aziende turistiche dissimili, quali alberghi, ristoranti, fornitori di servizi (è il caso, ad esempio, di Portofino Coast, a cui partecipano hotel, servizi di trasporto, ristoranti, ecc). In alcuni casi, inoltre, aderiscono a questi accordi anche entità pubbliche come Comuni, Province o Apt: in questo caso si utilizza la definizione di “consorzi misti”.
Vi sono inoltre le associazioni volontarie, cui aderiscono ad esempio gli albergatori di una determinata area (ad esempio, l’Associazione Albergatori di Riccione) o quelli caratterizzati da una specifica tipologia di offerta (tra tutti, EcoWorldHotel, che riunisce strutture alberghiere “green”). Va sottolineato che il progressivo aumento dell’associativismo negli ultimi anni è una conseguenza, almeno in parte, del boom dei portali web che “aggregano” le offerte.
Completa il quadro il management contract, che prevede che il proprietario di un immobile affitti lo stabile al titolare di una licenza alberghiera, che si fa carico del rischio di impresa e avvia l’hotel con il proprio marchio. Talvolta il proprietario, invece di ricevere dal gestore il classico canone di locazione, si vede riconoscere una quota annua del fatturato. Il contratto di management è la formula più frequente quando la proprietà degli immobili è in mano a finanziarie, banche o assicurazioni.
Infine, occorre segnalare che sul mercato sono presenti anche le cosiddette catene miste, che includono strutture affiliate con modalità differenti: non è raro, ad esempio, che un gruppo conti nel proprio portfolio alberghi di proprietà, ma anche in gestione e in franchising.
Un’anomalia tutta italiana
Rispetto al panorama mondiale, dove l’offerta alberghiera è concentrata in grandi gruppi, l’Italia è da sempre caratterizzata da una spiccata parcellizzazione dell’offerta: secondo quanto riportato da Federalberghi, gli alberghi della Penisola sono quasi 34mila, per un totale di 1 milione e 95 mila camere (dato 2011). A prevalere sono le strutture indipendenti o i piccoli gruppi familiari localizzati, che possiedono da due a quattro alberghi, mentre solo una modesta percentuale di hotel fa parte di grandi gruppi alberghieri: dai dati dell’ultimo Rapporto sul sistema alberghiero in Italia elaborato dalla federazione (2010), infatti, emerge che solo il 5,6% delle strutture ricettive nazionali è parte di un gruppo (circa il 18% delle camere), con vincoli diversi che vanno dalla proprietà, alla gestione, al franchising. Fra i gruppi, inoltre, solo il 30% è di proprietà estera. Lo studio sottolinea come negli ultimi anni si sia accentuata la tendenza a concentrare maggiormente l’offerta, grazie alla nascita di gruppi di promozione e di acquisto volti a rendere le strutture indipendenti più competitive sul mercato internazionale. Il divario con le altre nazioni, però, è ancora rilevante.
Ma quali sono i problemi connessi a questa frammentazione? Fino a non molti anni fa gli alberghi indipendenti o i piccoli gruppi non presenti sui Gds erano praticamente invisibili per le agenzie di viaggio e, di conseguenza, anche per la clientela d’affari. In seguito, per ovviare a questo problema, sono nate alcune soluzioni (ad esempio HotelREZ) che hanno aiutato tanti albergatori a raggiungere la clientela corporate. Infine, sono sbarcate anche in Italia le Olta (online travel agency) quali Expedia, Booking.com, Venere.com, che hanno garantito agli albergatori un’enorme visibilità. Sfruttando questi canali distributivi, gli hotel hanno tratto vantaggio dallo strumento tariffario delle best available rates, migliorando la propria competitività. Più di recente, però, i grandi gruppi hanno stretto accordi per rendere accessibili le best available rates anche sui Gds, mettendo dunque le strutture indipendenti in difficoltà. È il caso, ad esempio, del programma Amadeus Best Available Rate, lanciato nel 2006 e al quale nel 2011 avevano aderito ben 76 marchi alberghieri leader di mercato. Gli hotel che partecipano al programma garantiscono al Gds la disponibilità di tariffe pari o inferiori a quelle veicolate attraverso altri sistemi di distribuzione, come appunto i portali di prenotazione.
Le proposte delle Tmc
Per venire incontro alle esigenze degli alberghi singoli, quindi, sono scese in campo le travel management company: Carlson Wagonlit Travel, ad esempio, ha creato CRS by CWT, una piattaforma professionale in grado di offrire servizi utili sia alle strutture indipendenti, sia alle aziende. «Con questa soluzione (disponibile sui Gds Amadeus, Sabre e Travelport), infatti, gli albergatori hanno l’opportunità di proporre le proprie tariffe ai clienti Cwt – spiega Loretta Bartolucci, director dales, marketing & advanced client solutions Italy di Carlson Wagonlit Travel -. Al contempo, le aziende che utilizzano hotel preferenziali le cui tariffe non sono inserite sui Gds possono accedervi facilmente, senza ricorrere a un canale di prenotazione separato. E in tal modo hanno la garanzia di ottenere report con dati consolidati e completi, ma non solo. Anche di rintracciare celermente i viaggiatori in caso di emergenza e di misurare efficacemente l’utilizzo degli hotel program aziendali, migliorando la compliance».
Tra le proposte più recenti delle travel management company spicca Xenia di Seneca, soluzione che affianca le strutture alberghiere indipendenti di media dimensione nella vendita al segmento corporate. Sfruttando il sistema proprietario Seneca Enterprise, Xenia interfaccia gli hotel con i Gds, fornendo al contempo agli albergatori un supporto nella gestione delle attività di vendita, nonché strumenti di valutazione e benchmarking utili per il posizionamento delle tariffein tempo reale. Tale obiettivo è raggiunto attraverso numerosi strumenti, quali l’applicazione di schemi che replicano lo yield management (sistema di gestione delle tariffe usato da catene alberghiere e compagnie aeree per ottimizzare le vendite) e una dashboard in grado di prevedere in anticipo l’impatto che il lancio di una tariffa avrà sul mercato. Nell’arco dei prossimi tre anni, Seneca intende servire con Xenia 750 strutture clienti in Italia e 180 all’estero, selezionate in Paesi chiave per il business, come la Cina o il Brasile.
Testo di Arianna De Nittis e Antonella Andretta, Mission n. 6, ottobre 2012
