Fino ad oggi il panorama globale delle aerolinee ha vissuto un sentiero di aggregazione indiretta, perseguito attraverso il consolidamento dei vettori all’interno dei tre gruppi di riferimento: vale a dire Star Alliance (baricentrata su Lufthansa e United), SkyTeam (guidata da Air France e Delta) e oneworld(con la leadership di British Airways, American Airlines e Qantas). In effetti le alleanze hanno dato una prima, rilevante risposta al tema della frammentazione dell’industria e al suo cronico problema di sovracapacità produttiva, favorendo ipotesi di cooperazione tra le parti interessate. Tuttavia queste ultime, ad oggi, hanno visto un discreto sviluppo sul fronte della generazione di ricavi, in prima istanza attraverso l’utilizzo della leva del code-sharing, mentre le sinergie dal lato dei costi – al di là della riduzione di offerta ridondante sulle rotte gestite da più di un partner – sono state molto meno significative. Si pensi, per esempio, alla quasi assente cooperazione sul fronte degli acquisti in comune di aeromobili, al fine di spuntare prezzi migliori presso i costruttori aeronautici; oppure, all’utilizzo di un aeromobile ed equipaggio di un partner anche per l’operativo di tratte in prosecuzione all’interno del proprio mercato domestico elettivo. Peraltro, ad oggi si annovera l’assenza nel panorama dei vettori aerei associati alle intese sopra menzionate proprio delle aerolinee a maggiore crescita e con maggiore potenza di fuoco finanziaria e commerciale: gli operatori MEB3 (Emirates, Qatar, Etihad). Solo in tempi recentissimi Saudi (l’aerolinea di riferimento dell’Arabia Saudita) ha annunciato l’ingresso in Skyteam, senza tuttavia rivoluzionare in misura sostanziale le regole del gioco competitive tra le parti.
Il mercato predilige le M&A
In questo senso, quale il futuro delle alleanze? È possibile prevederne un’evoluzione, una proliferazione di nuovi brand, oppure una loro logica estinzione a favore dello strumento delle M&A (Merger & Acquisition)?
Partiamo da quest’ultima opzione: lo strumento delle intese è certamente risultato utile, soprattutto nello scorso decennio, per aggirare vincoli di natura regolamentativa che impedivano l’acquisizione di quote in vettori aerei locali da parte di altre aerolinee o imprenditori di Paesi terzi. In altre parole, si è trattato di un format poco invasivo, tutto sommato accettabile e comunque abbandonabile (numerosi sono stati i casi di aerolinee che sono migrate da un’intesa all’altra per ragioni di opportunità o cambio di governance azionaria) che permetteva di produrre forme di cooperazione e incremento dei ricavi a fronte della cessione di una modesta indipendenza societaria. Oggi, tuttavia, alcune delle barriere prima in essere, a partire dai vincoli legati ai diritti di traffico, vengono progressivamente superate e certamente emerge come lo strumento delle M&A sia molto più produttivo in termini di risultati, dato che interviene in misura invasiva nelle riduzioni dei costi di sovrastruttura e nelle altre duplicazioni operative, con un impatto significativo sulla resa economico-finanziaria. Basti vedere quanto accaduto in Europa, dove le M&A si sono sviluppate in misura importante (casi Lufthansa-Swiss, Air France-Klm, British Airways-Iberia) all’interno di un precedente sentiero di alleanza, oppure in Sud America, dove la fusione Lan Chile-Tam Brasil ha unito due player di diversi schieramenti, mentre già si discute di un possibile sconvolgimento dei cieli negli Usa (fusione American Airlines/USAirways?). In questo caso, la nuova frontiera sarà rappresentata dal contesto asiatico, dove si prevede un’ondata di fusioni nei mercati cinesi ed indiano, mentre si vociferava in passato di una possibile fusione di Qantas con un altro attore d’area (Singapore Airlines?).
Laddove ciò non sia possibile o giudicato ancora prematuro, certamente continuerà a rimanere in vita lo strumento delle alleanze, magari con nuovi marchi e raggruppamenti a scendere in campo. Emblematico potrebbe essere proprio il caso dei vettori MEB3. Se per Etihad sembra in effetti plausibile, in virtù dell’acquisizione di airberlin, e più vicino il possibile ingresso in oneworld o, in alternativa, in SkyTeam, sembra difficile pensare ad un ruolo non di leader per Emirates, che da sola oggi sprigiona il 7% della capacità produttiva su base mondiale.
Ecco allora emergere, non tanto in chiave remota, la possibilità che Emirates lanci una nuova marca di alleanza, che raccolga intorno a sé in primis altri operatori del Golfo, al fine di consolidare ancor più il ruolo di leadership che la sua piattaforma di Dubai recita quale primario hub su base mondiale. Per Emirates potrebbe valere oggi lo stesso input strategico che portò anni fa Lufthansa a premere nella direzione dell’espansione di Star Alliance, vale a dire la possibilità di generare reddito attraverso la vendita di propri servizi ai partner d’intesa. Per Lufthansa l’opportunità consisteva nella proposizione ai partner dei servizi di manutenzione, IT e consulenza; per Emirates potrebbe essere rappresentata dal leasing degli aeromobili detenuti nel suo portafoglio, con un’interessante forma di aggiramento delle posizioni di mercato oggi detenute dai principali lessor internazionali. Alla costellazione guidata da Emirates potrebbe guardare con interesse anche Qatar Airways, che ha l’obiettivo di sviluppare traffico sul nuovo aeroporto di Doha, in apertura nel dicembre di quest’anno, senza scatenare un’acerrima lotta proprio con lo scalo di Dubai. Verso la nuova intesa guidata dai carrier menzionati potrebbero, infine, convergere, per scelta o per vincolo, anche quelle aerolinee che oggi, o magari in un prossimo futuro, potrebbero essere oggetto di processi di acquisizione parziale o maggioritaria da una MEB3: in questo caso, bocche cucite sui nomi, vedremo i prossimi mesi che sorprese ci riserveranno…
Un nuovo ruolo
All’interno di questo panorama, dunque, quale futuro per le “vecchie” Star Alliance, SkyTeam e oneworld? A mio avviso aumenteranno i fenomeni di “scippo” di vettori tra l’una e l’altra intesa con il progredire delle opportunità di acquisizione, legate a solidi business case e non a semplici associazioni di appartenenza a un marchio d’intesa. Di fronte, dunque, a una mutazione “fisiologica” dei confini e dei partner d’intesa, la capacità di mantenimento dei perimetri d’azione delle alleanze sarà sempre più legata a una nuova ondata di capacità di generare valore per gli azionisti sotto il profilo della riduzione dei costi, fermo restando una graduale difficoltà a espandere oltre modo la soglia dei ricavi. Ciò paleserà un ruolo nuovo per le aerolinee, in termini di negoziazione “cross-border” con governi, rappresentanti dei lavoratori e altri fornitori di servizi, di condizioni di acquisto unificate e più favorevoli, in modo da incidere realmente sulla curva di costo. Si tratta, a ben vedere, di un ulteriore effetto di quella globalizzazione dell’economia che, come scopriamo tutti i giorni, produce un significativo impatto sia sui nostri portafogli, sia sul fronte delle nostre capacità competitive a livello professionale. In questo senso, potrebbe non essere uno scenario così irrealistico e remoto quello caratterizzato da un volo all’interno dei nostri confini con codice di volo di un’aerolinea italiana, ma operato con velivolo ed equipaggio cinese…
Testo di David Jarach, Mission n. 4, giugno-luglio 2012
