Li usa il 54% delle aziende americane: sono gli Sla (Service level agreement), il principale strumento per monitorare le performance dei fornitori e impostare con essi un rapporto di reciproca soddisfazione. La notizia giunge da una recente survey del magazine americano Business Travel News (numero del 19 maggio 2008): chiamati a rispondere sull’utilizzo degli Sla, il 42% dei responsabili viaggi (appartenenti a un campione di 132 grandi aziende americane) dichiara di applicarli solo ad alcuni fornitori, mentre il 12% li impone a tutti i supplier. Queste percentuali salgono rispettivamente al 65% e al 23% se si esaminano esclusivamente imprese con spese di viaggio rilevanti (sopra i 5 milioni di dollari), dove evidentemente è particolarmente avvertita l’esigenza di monitorare i processi. Quanto alle modalità di utilizzo degli Sla, nel 7% dei casi questi documenti includono incentivi al raggiungimento di performance concordate, nel 20% dei casi un sistema di penali in caso di disservizi e nel 23% entrambe le formule. Il 50% delle aziende, invece, dichiara di non aver applicato nessuno dei due sistemi. Infine, un accenno alla frequenza dei controlli: la maggior parte delle imprese (54%) li compie trimestralmente, il 23% mensilmente e il 12% una volta all’anno.
E in Italia? Da noi questi strumenti di controllo delle performance stentano ancora a prendere piede. «In Italia gli Sla sono appannaggio di aziende particolarmente “illuminate” e di grandi dimensioni – conferma Luca Tonelli, amministratore delegato dell’agenzia Ventana Group– Sancarlo Viaggi, con sedi a Torino e Milano -: in genere, infatti, le Pmi chiedono all’agenzia di ricevere un servizio soddisfacente, senza però dettagliarne le caratteristiche o fornire dei parametri».
«Gli Sla sono diffusi presso le imprese di grandi dimensioni – sottolinea Gianluca Rege, amministratore delegato dell’agenzia Casiraghi Viaggi, con sede a Borgo Sesia (Vercelli) -. La loro adozione da parte delle aziende di medie dimensioni, invece, dipende molto dalla sensibilità e formazione del responsabile viaggi, che di solito non è un travel manager ma un responsabile acquisti o un addetto della Direzione Generale. In genere un’azienda con volumi di traffico modesti riesce a cogliere la presenza di eventuali disservizi anche senza l’adozione di questi strumenti, che diventano invece di vitale importanza per imprese con spese di viaggio rilevanti e un elevato numero di trasferte».
Ma che cosa sono esattamente gli Sla? Quale contributo forniscono alla gestione dei viaggi d’affari? Come accennato, si tratta di capitolati tecnici che definiscono in maniera dettagliata le regole della relazione tra azienda e agenzie, le mansioni e i livelli di servizio, sia sul piano quantitativo, sia qualitativo. Stabiliti in fase contrattuale, sono in grado di misurare come vengono erogati i servizi, con quali costi e in quanto tempo.
Un passo ulteriore è la misurazione attraverso Kpi (kpi performance indicators), parametri numerici che consentono una misurazione oggettiva delle performance dell’agenzia e, in genere, sono accompagnati da un sistema di incentivi al raggiungimento degli obiettivi prefissati o, viceversa, da penali in caso di inadempienza.
Una volta stabiliti i Kpi, occorre misurare l’effettiva rispondenza delle performance dell’agenzia ai parametri stabiliti. Per farlo occorre attribuire loro un valore numerico e attivare sistemi di controllo più o meno sofisticati, a seconda che la gestione del travel in azienda sia di tipo tradizionale o automatizzata. Nel primo caso si effettuano verifiche amministrative, test a campione, survey interne e controlli sul numero e tempo medio dei reclami. Nel secondo caso, invece, ci si può affidare a software per il controllo qualità, in grado di rilevare automaticamente il livello di applicazione della travel policy, la completezza dei dati di prenotazione e la disponibilità di tariffe e itinerari alternativi. Una volta effettuate le misurazioni, si ponderano i risultati in funzione dei pesi assegnati ai singoli parametri, ottenendo così un giudizio oggettivo e numerico sulla qualità del servizio.
Ma quali sono i Kpi più diffusi? Si suddividono in due categorie principali: quelli volti a misurare la capacità dell’agenzia di generare saving (trovando, ad esempio, tariffe aeree più convenienti rispetto a quelle Iata) e quelli che monitorano i livelli di servizio: rientrano in questa categoria, ad esempio, la misurazione dei tempi di risposta, la gestione dei reclami, la completezza dei dati di prenotazione, il rispetto delle preferenze dei viaggiatori, la gestione dei biglietti inutilizzati e, non ultimo, il grado di soddisfazione dei viaggiatori. «Il principale Kpi adottato dalle aziende riguarda il controllo del mantenimento di una determinata percentuale di saving rispetto alle tariffe pubblicate, ma a volte anche rispetto a quelle negoziate – sottolinea Luca Tonelli -: in genere noi garantiamo un risparmio del 40% sulle tariffe Iata, compatibilmente con i comportamenti dei viaggiatori che, spesso, prenotano il volo poco prima della partenza. Un altro elemento importante sono i tempi di risposta, ovvero quanto tempo intercorre tra la richiesta di prenotazione e la chiusura della pratica: di solito ci viene richiesto un tempo “standard” di circa 15-20 minuti, entro i quali proponiamo al viaggiatore tre differenti opzioni tariffarie, anche low cost».
«Le aziende effettuano svariati tipi di verifica – conferma Immanuel Segre, titolare della travel management company Jet Viaggi 3000 -: in primo luogo monitorano i tempi di risposta, sia telefonici sia telematici, ovvero i tempi necessari per esaurire l’intero processo di prenotazione, che in genere vanno da un minimo di 20 minuti a circa due ore. Sono oggetto di monitoraggio, inoltre, il rispetto della travel policy aziendale e il raggiungimento di margini di saving prefissati. Molto importante, infine, l’accuratezza degli estratti conto inviati agli uffici contabili: in questo caso sono regolamentati la data di invio, il formato con cui sono prodotti i documenti e la suddivisone dei dati per centro di costo».
Strumenti flessibili
Il modo di concepire gli Sla varia molto a seconda delle specifiche esigenze aziendali: possono essere semplici e limitarsi alla verifica degli “snodi” chiave dei processi connessi alle trasferte, ma anche molto complessi e articolati. Perché siano davvero utili, però, devono avere tutti un comune denominatore, ovvero essere concordati e condivisi da entrambe le parti: solo in questo modo sarà possibile impostare la partnership in un’ottica win-win, ovvero di reciproca soddisfazione. «Proponiamo alle aziende degli Sla “standard”, che i clienti hanno la possibilità di modificare secondo i propri desiderata – dichiara Rege -. Lo Sla non deve essere uno strumento rigido, bensì flessibile e adattabile in base alle esigenze aziendali, in collaborazione con l’agenzia».
«Talvolta può capitare che gli interlocutori, soprattutto se facenti parte dell’area Acquisti e molto orientati al saving, avanzino delle richieste eccessive rispetto al normale modo di lavorare di un’agenzia – commenta Tonelli -. L’adv, allora, deve avere l’opportunità di dire la sua, consigliando di togliere dal documento una clausola poco efficace».
Premi e castighi
Come accennato, l’adozione di Kpi implica l’applicazione di sistema di incentivi al raggiungimento delle performance prestabilite o di penali in caso di inadempienza. In base a questi sistemi, il fornitore viene remunerato dall’agenzia in due modi: da un lato egli riceve il compenso stabilito per contratto e relativo al servizio “standard”, dall’altro riceve un premio ogni volta che i Kpi superano il “livello soglia” prestabilito. Al contrario, le penali sono applicate quando un singolo Kpi non raggiunge la soglia prevista, ma anche quando la media ponderata degli indicatori non risulta soddisfacente.
«Con molti dei nostri clienti abbiamo impostato un business model che prevede il riconoscimento di incentivi al raggiungimento di un determinato saving – commenta Lorenza Balbo, sales and marketing manager di San Carlo Viaggi -: ritengo che si tratti di un modello vincente e destinato a imporsi anche in futuro perché risulta vantaggioso per le agenzie ma anche per le aziende, che in tal modo stimolano i fornitori a migliorare la qualità dei servizi».
«L’adozione dei Kpi, con il corrispondente sistema di incentivi e penali, non è così frequente presso le aziende -: si tratta, infatti, di una formula che vincola fortemente le due parti dal punto di vista economico. Molte imprese, dunque, preferiscono ricorrere a uno Sla “semplice”, che consente comunque un adeguato monitoraggio delle performance del fornitore».
Ma gli Sla funzionano davvero?
Ma quanto sono utili gli Sla? «Sono convinto che monitorare le performance dell’agenzia di viaggio sia davvero fondamentale per tenere sotto controllo la qualità dei servizi connessi al travel, ma anche per mettere in campo azioni volte a snellire e migliorare i processi – dichiara in proposito Enrico Barbara, travel manager di BNL, Banca Nazionale del Lavoro -. Perché ciò accada, però, occorre associare ai Kpi dei criteri di misurazione oggettiva, condivisi sia dall’azienda che dall’agenzia. Inoltre, essi devono offrire informazioni sufficientemente dettagliate da consentire all’azienda azioni di miglioramento. Attualmente noi disponiamo di un accesso multicanale all’agenzia: è possibile prenotare la biglietteria attraverso self booking tool, email o telefono. In questo modo però ci risulta difficile valutare correttamente le performance della nostra agenzia sulle oltre 40mila transazioni annue generate dal nostro personale viaggiante. Per questo attualmente stiamo rivedendo il processo per renderlo più strutturato e centralizzato, consentendo un monitoraggio dell’accuratezza delle risposte, ma anche dei tempi medi di risposta per singolo canale di accesso. Tra le altre ipotesi al vaglio, l’invio automatico ai viaggiatori, al rientro dalla trasferta, di una email con un breve questionario da compilare per esprimere un giudizio sui servizi: le risposte potrebbero aiutarci a monitorare il grado di soddisfazione dei dipendenti e, insieme, gli eventuali disservizi».
«Siamo abituati a misurarci con i Service level agreement – sottolinea Immanuel Segre -. In base alla mia esperienza, se gli Sla sono definiti in maniera equilibrata, tenendo conto delle esigenze dell’azienda, ma anche delle necessità e dei metodi di lavoro dell’agenzia, sono uno strumento utile per impostare correttamente la partnership tra supplier e cliente».
«Gli Sla non sono altro che una sorta di “clausola di salvaguardia” che tutela il cliente in caso di disservizi – dichiara Tonelli -: ritengo che siano indispensabili quando cliente e fornitore si conoscono poco, mentre tendono a essere dimenticati una volta instaurato tra le parti un proficuo rapporto di collaborazione. Inoltre sono convinto che questi capitolati diventino realmente utili quando non sono percepiti dall’agenzia semplicemente come una minaccia, bensì entrano a far parte della sua cultura aziendale e innescano comportamenti virtuosi, in grado di migliorare significativamente la qualità del servizio».
«Gli Sla rappresentano uno strumento estremamente utile per le aziende – sottolinea infine Gianluca Rege -. Non solo consentono un monitoraggio delle performance dell’agenzia partner, ma aiutano anche l’azienda a conoscersi meglio, verificando i comportamenti dei propri viaggiatori e apportando delle modifiche al processo dove necessario».
Testo di Lucio Marchetti, Mission n. 7, ottobre 2008
