Le metodologie di misurazione dei risparmi effettivi rappresentano un argomento di discussione sempre vivo tra i responsabili acquisti e i travel manager. Una loro corretta comunicazione alla direzione dell’azienda, tra l’altro, è determinante ai fini della comprensione e del successo delle iniziative di saving promosse dal procurement department.
E’ importante soprattutto spiegare la vera natura dei risparmi e il loro riflesso sui costi complessivi, specie nelle situazioni in cui il responsabile acquisti o il travel manager non gestisce direttamente il budget delle risorse (ovvero dei costi), che viene attribuito, invece, ad altre funzioni aziendali (le divisioni di vendita oppure i reparti responsabili dei servizi). In questi casi, infatti, non è semplice argomentare ai non addetti visto che, a un risparmio misurato dal procurement, non corrisponde sempre una reale diminuzione dei costi globali rispetto all’anno precedente. Questo perché la misurazione dei saving del procurement tende a evidenziare solo l’effetto del suo intervento, paragonando la situazione antecedente la trattativa con il risultato finale raggiunto, solitamente proiettato sui dodici mesi successivi.
Come si calcolano i risparmi
Al momento attuale, gli elementi condivisi da parte dei direttori acquisti possono essere sintetizzati nei seguenti tre principi. Primo: il risparmio deve essere calcolato come la differenza tra la prima offerta (o il prezzo di listino, se l’offerta competitiva del fornitore viene sollecitata dal purchasing stesso e non da un’altra funzione aziendale) e il prezzo finale. Talvolta, soprattutto nelle situazioni di contratti consolidati nel tempo, si considera come prezzo di partenza quello attuale, ma in ogni caso occorre scegliere volta per volta il dato che meglio riflette la situazione che l’azienda avrebbe vissuto senza l’intervento degli acquisti; si tratta, quindi, di un costo congetturato.
Secondo: al risparmio così calcolato, vanno aggiunti i risparmi in termini di efficienza, oneri accessori, costi-opportunità, oneri finanziari. Per meglio spiegare questo concetto, basti pensare al consolidamento delle fatture del fornitore in una sola fattura mensile supportata elettronicamente: in un caso del genere l’ulteriore risparmio è rappresentato dal costo medio di contabilizzazione di una fattura moltiplicato per il numero di fatture evitate.
Un terzo elemento, che differenzia il budget dei risparmi rispetto a quello dei ricavi (revenue), consiste nella consuetudine di “azzerare il contatore” a fine anno, senza considerare gli effetti sugli anni a venire delle trattative condotte nell’anno concluso. Mi spiego con un esempio: se il procurement o il travel manager negoziano un risparmio – ad esempio sul costo di un albergo – del 10%, questo risparmio avrà effetto su tutti gli anni a seguire, mentre nelle tabelle dei saving viene conteggiato solo il primo anno. Se rappresentiamo i costi alberghieri come una linea retta di moderata inclinazione crescente, in un grafico che ha in ascissa gli anni e in ordinata i costi, è ragionevole pensare che, successivamente alla trattativa del travel manager, questa retta si sia ricollocata più in basso nel grafico e abbia diminuito la sua inclinazione: il risparmio effettivo dell’azienda corrisponde a tutta l’area compresa tra le due rette, mentre il travel manager, o il procurement, sulla base delle attuali consuetudini di misurazione, si vedrà riconosciuta come saving solo la porzione corrispondente al primo anno.
Questo significa che i risparmi registrati nelle tabelle degli acquisti sono solo i cosiddetti “new saving”, ovvero la somma dei risparmi “one time” (effettuati sui singoli contratti e acquisti non ripetitivi) e dei nuovi risparmi sui contratti annuali, mentre vengono trascurati quelli che possiamo chiamare “constant saving”, pur beneficiandone di fatto l’azienda per gli anni a venire e impegnando risorse di procurement per mantenerli.
Anche le forniture non ripetitive possono nascondere lo stesso problema di misurazione che affligge i contratti annuali. Se un fornitore, ad esempio, accorda uno sconto del 10% sul listino per una fornitura specifica e, in seguito alla negoziazione condotta dal procurement, lo sconto viene elevato al 20%, in futuro il vendor in questione presenterà, con tutta probabilità, offerte scontate al 20%, ma non sempre esse potranno essere registrate nei risparmi “ufficiali” del purchasing. Se il fornitore presenta un’offerta dopo un mese magari sì, se la presenta invece otto mesi dopo sarà più difficile conteggiarla o magari anche solo averne evidenza, mentre trascorsi dodici mesi per convenzione non potrà più essere presa in considerazione.
Per fare un parallelo con le vendite, è come se a un venditore non venissero riconosciute le provvigioni sulle vendite costanti sui clienti già acquisiti, ma solo le vendite aggiuntive su clienti consolidati e su nuovi clienti. Queste ultime, in realtà, nel budget di vendita costituiscono l’incremento di budget, mentre nella previsione dei saving, così come misurati per convenzione, diventano “il budget” dei risparmi (“new saving”).
Supponiamo, ad esempio, che in media il 50% dei risparmi siano “constant” e l’altra metà “one time” e vediamo come si comportano i saving effettivi nel tempo, ipotizzando un ammontare di risparmi “misurati” (“new saving”) di un milione di euro all’anno.
Nel primo anno il saving complessivo è di 1 milione di euro, il secondo anno il saving è pari a 1,5 milioni (ossia 1 milione di new saving più 0,5 di constant dall’anno precedente) con un aumento, quindi, del 50% nei risparmi effettivi rispetto al primo anno; nel terzo anno il saving effettivo sarà poi di 2 milioni di euro (ossia 1 milione di “new saving” più 0,5 milioni dall’anno 1 e 0,5 milioni dall’anno 2), con un incremento effettivo dei risparmi del 33% sull’anno precedente.
Se continuiamo il calcolo per un po’ di anni, si vedrà che l’incremento in percentuale tende a diminuire, anche perché – è bene dirlo – la possibilità di risparmiare non è infinita, ma tanto più limitata quanto più copriamo lo spend globale, mentre – per continuare il parallelo – il budget di vendita può sempre aumentare, avendo come limiti teorici solo la congiuntura economica e le caratteristiche del mercato in questione, queste ultime a loro volta influenzabili dalle azioni di marketing.
Senza contare che a una divisione di vendita – a fronte di un più alto target di revenue previsti – viene solitamente attribuito un budget di costi ragionevolmente superiore e talvolta qualche venditore in più con cui migliorare i coefficienti di copertura e penetrazione. E poi ci sono i nuovi prodotti…
Possiamo dire che il venditore non controlla il prezzo, ma lavora sui volumi, mentre il buyer fa l’opposto, cioè non può controllare i volumi (ad esempio il numero di viaggi d’affari), ma si concentra sul prezzo e sull’efficienza dei processi. Tuttavia il prezzo non può certo essere compresso all’infinito, mentre i volumi, almeno teoricamente, sono espandibili fino ai limiti concessi dalle dimensioni del mercato di riferimento e dalla congiuntura economica.
Volumi e procurement
Ma vediamo come i volumi possono influenzare l’efficacia dell’azione del procurement. All’inizio dell’anno il travel manager (o il responsabile acquisti), mentre identifica e segmenta le sue priorità, decide di porre sotto osservazione e di entrare in trattativa con una compagnia aerea, su una particolare tratta, diciamo Los Angeles, meta di frequenti viaggi per training dei suoi colleghi. Da un’analisi delle potenzialità di risparmio, il travel manager stima un risparmio potenziale del 4% su uno spend annuo stimato, basato sulle cifre degli anni passati, di circa € 400.000: si aspetta quindi un risparmio complessivo di € 16.000, a fronte di un impegno previsto di una giornata lavorativa, un rapporto tra costi e ricavi decisamente favorevole. Quindi negozia con la compagnia e ottiene il risultato previsto. Tuttavia, un mese dopo, a causa di decisioni non prevedibili della casa madre, i corsi vengono spostati in un’altra città – non servita dalla stessa linea aerea – e, di conseguenza, il risparmio effettivo per l’azienda è zero. Quale dovrebbe essere il saving registrato dal travel manager o dal responsabile acquisti che ha condotto la trattativa? Secondo convenzione e sulla base delle informazioni effettive in possesso al momento della scelta, dovrebbe essere di € 16.000, ma se ne potrebbe discutere a lungo…
Non solo risparmi
In conclusione, occorre mettere in guardia da una focalizzazione eccessivamente spinta solo sui risparmi: sono il sale dell’attività del purchasing, ma non dobbiamo dimenticare come una corretta misurazione del livello qualitativo delle forniture di beni e servizi, l’analisi dei processi e la stipula di adeguate condizioni contrattuali costituiscano attività tutt’altro che marginali (talora perfino preponderanti), nella misurazione dell’efficacia ed efficienza dell’azione del procurement manager o del travel manager.
