Ciò che non si misura non si può migliorare. E’ la conditio sine quanon per qualsiasi iniziativa di monitoraggio, cambiamento e miglioramento in ambito aziendale: ogni società, infatti, possiede un insieme più o meno esteso e profondo di meccanismi di misurazione (reporting, indicatori di gestione, cruscotto di controllo, ecc.) dei principali processi aziendali. Raramente ciò avviene per il servizio di mobilità aziendale, e in particolare per il noleggio a lungo termine (Nlt). Senza avventurarsi in una meticolosa discussione, è ragionevole ipotizzare che ciò accada principalmente per due ragioni: in primo luogo il Nlt è un servizio relativamente recente; inoltre, le priorità principali delle aziende (e dei fleet manager) continuano ad essere l’ottimizzazione del canone mensile e la corretta configurazione del servizio.
Tuttavia, soprattutto negli ultimi anni, si registra una crescita delle aziende con flotta medio-grande e grande che hanno implementato, a latere e ad integrazione delle condizioni generali di fornitura che regolano il contratto, un capitolato con specifici livelli di servizio (Sla, Service Level Agreement) che il fornitore di Nlt deve rispettare. Tale accordo, per non rimanere una mera dichiarazione d’intenti, deve ovviamente contenere una serie di indicatori di performance (Kpi, key performance indicator) con il relativo target numerico da traguardare.
Infine si rileva un fenomeno piuttosto singolare: laddove è in essere un capitolato di fornitura con Sla specifici risulta sovente assente il meccanismo di misurazione che in maniera continuativa dovrebbe rilevare i livelli di prestazione effettivamente raggiunti sui singoli Kpi. In alternativa, tale riscontro si basa esclusivamente sui dati forniti dal fornitore stesso.
Perché misurare? E’ la domanda che sovente ricorre fra alcuni addetti ai lavori. La situazione è “tutto sommato sotto controllo” (aggiungono altri): “conosciamo il fornitore da anni, hanno capito nel tempo le nostre necessità, monitoriamo il canone mensile per essere certi della competitività, non vi sono particolari disservizi”. Ci sono almeno tre validi motivi per effettuare una ragionevole attività di monitoraggio: a) l’entità della spesa: poiché non si può “fare a meno” delle auto questa spesa viene talvolta ritenuta ineluttabile e, come tale, viene gestita, cercando cioè il contenimento dello spending; b) la consapevolezza (oggettiva e numerica) del livello di servizio erogato: gli inglesi utilizzano l’espressione value for money, cioè una valutazione del rapporto qualità/prezzo; c) una gestione proattiva di necessità e di eventuali lamentele o disservizi da parte di driver.
In questa sede si propone una metodologia di lavoro articolata in quattro passi (vedi tabella 1) che permette al fleet manager di realizzare in autonomia un sistema di monitoraggio delle performance, dimensionabile secondo l’esigenza reale della società.
Cosa misurare
In linea di principio quasi tutte le attività gestionali, economiche ed operative che costituiscono il servizio di Nlt si possono misurare. Si tratta di un insieme di processi ripetitivi, in gran parte strutturati e standardizzati, le cui attività possono essere misurate con una sufficiente facilità e precisione. Con una visuale ampia e un prospettiva olistica si possono identificare circa 20-25 attività (di varia natura) che contribuiscono a determinare la qualità del servizio erogato e la cui misurazione è di potenziale interesse per il fleet manager. La checklist proposta nella tabella raggruppa i vari servizi (le attività front-end del fornitore) in quattro aree principali: la fase di offerta del veicolo, la fase di ordine e consegna, quella di assistenza tecnica ed infine una serie di attività trasversali raggruppate nell’area “altri aspetti di servizio”. Ogni area contiene un elenco dei rispettivi elementi critici per il proprio livello di servizio.
Le dimensioni rilevanti per la flotta
La lista è generale e sufficientemente esaustiva per essere applicata a flotte di diverse dimensioni e con caratteristiche differenti: in presenza di scenari di bassa complessità (dimensione contenuta della flotta ed esigenze omogenee e stabili) è possibile focalizzarsi solo su 7-10 attività ritenute chiave; nel caso di scenari di maggiore complessità (flotte medie e grandi, con gruppi di driver caratterizzati da esigenze differenti) la lista può essere integralmente recepita o integrata.
Passo 3: come misurare
L’elenco degli elementi di servizio rilevanti per la flotta in esame è il primo risultato concreto per la costruzione del meccanismo di controllo e monitoraggio (cosiddetto “dashboard”). Per ogni elemento di servizio identificato è consigliabile effettuare una semplice verifica, ponendosi i seguenti quesiti: è davvero rilevante? Ha un senso monitorare questo elemento (sia per la società sia per il noleggiatore)? É possibile tramutare l’elemento di servizio in un indicatore di performance quantitativo (Kpi) o qualitativo con possibilità di assegnazione di un punteggio? Esiste una modalità semplice e poco onerosa di effettuare con regolarità la misurazione?
Validare gli elementi di servizi individuati, attraverso i quesiti suggeriti, è un accorgimento utile per evitare di progettare un sistema di monitoraggio troppo teorico e troppo complesso.
Un esempio può essere di utilità per rappresentare la logica di costruzione dei Kpi ed il relativo funzionamento.
Il primo elemento suggerito dalla checklist è il tempo che intercorre tra l’ordine e la consegna. Questo aspetto è facilmente tramutabile in un indicatore, e cioè il numero medio di giorni che intercorre fra questi due eventi. E può anche essere monitorato in maniera periodica e continuativa, ad esempio su base trimestrale. Si prendano in esame tutte le consegne effettuate per esempio nel secondo quadrimestre dell’anno: ad ogni data di consegna si associ la corrispondente data di ordine del veicolo; e da ultimo si calcoli la media di ogni intervallo tra ordine e consegna. Il risultato (espresso in giorni) esprime il tempo medio di attesa del veicolo, con ovvie conseguenze in termini economici (chilometri extracontrattuali, vettura in preassegnazione, sicurezza del veicolo e così via).
Una volta disegnato il set di Kpi da utilizzare, deve essere identificata la sorgente da cui ottenere (con regolarità ed accuratezza) i dati per alimentarli.
Le fonti dei dati
Ci sono almeno tre fonti di dati principali che ogni società può facilmente utilizzare. Il sistema di monitoraggio della flotta messo a disposizione dal noleggiatore è la migliore fonte per ottenere alcuni dati gestionali legati a processi specifici e codificati (data ordine, data consegna, data manutenzione, rilevazione chilometrica, ecc.). Molti clienti non conoscono l’esistenza di questo tool o ne utilizzano solo alcune funzionalità di base. Esiste anche la possibilità di richiedere al noleggiatore di impostare alcune query personalizzate che possono poi venire periodicamente utilizzate in autonomia.
In seconda battuta è possibile realizzare una fonte dati interna attraverso la creazione di un log file a cura del fleet manager. Si tratta di un mini database in cui tracciare in modo strutturato, continuativo ed omogeneo tra i diversi noleggiatori, le informazioni chiave che regolano il rapporto tra noleggiatore e fleet manager. A titolo di esempio: tempo intercorrente tra richiesta quotazione e invio della stessa, valutazione del grado di flessibilità, valutazione della qualità dei contatti con il personale commerciale e così via. Ancorché alcune indicazioni possano sembrare ovvie o scontate è comunque suggeribile la realizzazione di una struttura con cui tracciare i dati e la mappatura degli eventi: solo in questo modo sarà possibile affrontare in modo costruttivo e proattivo un dialogo con il noleggiatore per evidenziare eventuali criticità.
Da ultimo, vi sono una serie di informazioni (tipicamente quelle afferenti la fase di assistenza) che possono solo essere ricercate ed acquisite attraverso un feedback dai singoli driver della società: si dovrà quindi realizzare una sorta di customer satisfaction survey rivolta ad una porzione rappresentativa di driver. Tale indagine dovrebbe riguardare solo gli utilizzatori che hanno avuto un’esperienza con il veicolo pari ad almeno 18 mesi, ovvero che hanno potuto verificare la qualità complessiva dei servizi del noleggiatore: tagliando, pneumatici invernali, eventuali guasti o altri eventi straordinari.
Anche in questo caso sembra opportuno segnalare che alcune società di noleggio effettuano con regolarità indagini di customer satisfaction indirizzate ai driver. L’azienda ha quindi la possibilità di chiedere la visione dei dati medi complessivi o, in caso di flotta rilevante per dimensioni, di chiedere che una la rilevazione preveda l’inserimento di una porzione significativa dei suoi driver nel campione. In alternativa esiste la possibilità di realizzare una survey interna. Un modo semplice è quello di predisporre poche domande significative (non oltre 10 da riportare in una sola pagina) e prevedere una sistema di punteggi (ad esempio da 1 a 5 oppure con gradazioni di giudizio). Utilizzando il sistema interno di email o uno strumento specializzato per i questionari on-line si potrà quindi richiedere la collaborazione di un campione di driver interni (almeno 30) per raccogliere riscontri sull’esperienza maturata con i servizi del noleggiatore.
Dalla misurazione alla realizzazione
Il completamento dei primi 3 passi è un ottimo traguardo che consente alla società di ottenere visibilità del livello di servizio erogato dai noleggiatori e di effettuare una correlazione tra livello di servizio e livello di spesa, nonché di attivare un processo di controllo delle performance del noleggiatore.
Esiste inoltre l’opportunità di inglobare alcuni dei Kpi in uno specifico accordo integrativo che regola i rapporti contrattuali. Si tratta di un accordo specifico (normalmente definito Sla, Service Level Agreement) che richiede al noleggiatore di raggiungere alcuni livelli di servizio che sono numericamente rappresentati dal valore target dei relativi Kpi.
Il percorso di costruzione di una sistema di misurazione del servizio di noleggio è relativamente semplice e poco oneroso. Inoltre offre all’azienda una serie di vantaggi piuttosto evidenti: consapevolezza, trasparenza, controllo, possibilità di miglioramento, gestione efficace del fornitore.
Questo non significa che sia una tappa obbligatoria o strettamente necessaria. Misurare e controllare rimane un’attività chiave in qualsiasi ambito aziendale, rappresentando al contempo l’unico vero presupposto necessario per attivare ogni percorso di miglioramento. Tuttavia, vi sono alcune circostanze (flotte di dimensione contenuta, car policy semplice e livelli di servizio basilari, assenza di fabbisogni specifici afferenti alcune categorie di driver) che rendono meno stringente la necessità di realizzare questo percorso.
Cosa fare domani? Il suggerimento operativo è quello di utilizzare la checklist di riferimento per una breve sessione di confronto interno tra addetti ai lavori: poche ore sono sufficienti per realizzare la propria checklist, personalizzata sulla esigenze della propria società. Questo primo passaggio operativo può già essere di utilità, sia per una sensibilizzazione interna, sia come traccia di discussione in occasione degli incontri di periodici con i Nlt o in occasione di scelta di nuovo fornitore.
